Une décision peut être bien prise et, malgré tout, sembler mal expliquée.
C’est le cas lors d’un appel à candidatures où de nombreuses entités sont écartées. Lors d’une sélection de projets selon des critères techniques que presque personne ne comprend. Lors d’une consultation où l’on écoute beaucoup, mais où l’on change peu de choses. Ou encore dans une entreprise, une organisation sociale ou une institution publique qui doit dire « non » et ne sait pas comment s’y prendre sans paraître froide, opaque ou coupable.
La situation est assez courante : quelqu’un demande une explication et l’organisation répond par un long texte, correct, plein de nuances… mais rédigé dans un esprit de gêne.
Et c’est là que survient un phénomène curieux. L’explication n’apaise pas. Au contraire : elle renforce la méfiance.
Le problème ne réside pas toujours dans la décision. Il réside parfois dans la manière dont elle est expliquée, le moment où elle est expliquée et la partie du processus qui reste invisible pour ceux qui la reçoivent.
Car les personnes concernées peuvent mieux accepter une décision difficile lorsqu’elles comprennent ce qui a été décidé, selon quels critères, dans quelles limites et à quoi elles peuvent s’attendre par la suite.
Il y a des mots qu’il convient d’utiliser avec prudence dans la communication institutionnelle. Confiance, légitimité, obligation de rendre des comptes et responsabilité apparaissent souvent ensemble, mais ils ne signifient pas la même chose.
La confiance est liée à la relation. Elle repose sur l’attente qu’une organisation agisse de manière raisonnable, cohérente et honnête, même lorsque nous ne pouvons pas tout voir de l’extérieur.
La légitimité est plus délicate. Une institution, une entreprise ou une organisation ne peut pas proclamer sa propre légitimité comme on appose un cachet sur un document. La légitimité est reconnue de l’extérieur. Elle est accordée, ou retirée, par les personnes qui observent ce comportement, ce processus, ces valeurs et cette manière de prendre des décisions.
La responsabilité consiste à pouvoir expliquer ce qui a été fait, pourquoi cela a été fait, selon quels critères, quelles étaient les limites et quelles sont les conséquences de la décision.
Assumer ses responsabilités implique davantage que de simplement s’expliquer. Cela signifie ne pas se cacher derrière la procédure lorsqu’une décision engendre un préjudice, de la frustration ou des doutes raisonnables. Cela signifie répondre, corriger le tir le cas échéant et tirer les leçons qui s’imposent.
Cette distinction modifie la question fondamentale.
La communication ne « fabrique » pas la légitimité. Elle ne peut pas non plus exiger la confiance comme s’il s’agissait d’une obligation du public. Ce qu’elle peut faire, en revanche, c’est créer de meilleures conditions pour qu’une décision soit perçue comme raisonnable, traçable et responsable.
L’enquête de 2024 de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur la confiance du public aide à comprendre qu’il ne s’agit pas seulement d’information : 41 % des personnes interrogées estiment que leur gouvernement utilise les meilleures données disponibles pour prendre ses décisions, et à peine 39 % jugent adéquate la communication sur les réformes politiques.
Il s’agit là d’un déficit de confiance.
Expliquer n’est pas la même chose que se justifier.
Expliquer devrait être un geste proactif : clarifier une décision, en exposer les critères et en définir les limites avant que l’organisation ne soit contrainte de répondre sous la pression.
Se justifier, en revanche, intervient généralement lorsque l’explication arrive trop tard. Cela ne prend pas toujours un ton agressif. Il s’agit parfois d’un texte correct, poli et riche en détails. Mais il naît en réponse à un soupçon, une critique ou une demande d’explications qui n’avait pas reçu de réponse auparavant.
La différence se remarque rapidement.
Une explication claire dit : « C’est ainsi que la décision a été prise, pour ces raisons, avec ces limites et ces prochaines étapes ».
Une justification défensive dit souvent, même si ce n’est pas littéralement : « Maintenant qu’on nous remet en question, nous devons prouver que nous avons bien agi ».
Et c’est là que le problème commence.
La transparence ne consiste pas à publier beaucoup de choses lorsque la critique surgit. Elle consiste à rendre visible, dès le départ, ce qui est pertinent pour comprendre une décision : ce qui a été fait, pourquoi cela a été fait et quelle marge de manœuvre réelle existait.
La transparence sans discernement peut être envahissante. La justification sans écoute peut irriter. Une reddition de comptes bien conçue, en revanche, peut maintenir la confiance même lorsque la décision ne plaît pas.
Dans les contextes publics, sociaux ou d’entreprise, de nombreuses décisions sont prises sous pression.
Il y a un budget limité. Des règles juridiques. Des priorités politiques. Des critères techniques. Des délais stricts. La protection des données. La confidentialité. Des mandats déjà définis. Des équilibres entre les acteurs. Des attentes impossibles à satisfaire toutes en même temps.
Tout cela peut être raisonnable. Mais si cela n’est pas expliqué, vu de l’extérieur, cela peut donner une autre impression : une décision opaque, difficile à comprendre ou prise selon des critères que personne ne perçoit.
Et c’est là que réside le risque. Une décision peut avoir respecté des règles internes, juridiques ou techniques et, malgré tout, être perçue comme peu claire, peu juste ou mal communiquée.
C’est pourquoi la question utile n’est pas : « Comment faire savoir que nous sommes légitimes ? ».
La question pertinente serait plus concrète : que doit voir une personne extérieure pour reconnaître que cette décision repose sur des critères, des limites claires et une responsabilité ?
La Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne consacre, dans son article 41, le droit à une bonne administration. Elle inclut le droit d’être entendu, l’accès au dossier dans le respect des intérêts légitimes de confidentialité et du secret professionnel, ainsi que l’obligation pour l’administration de motiver ses décisions.
Le Code européen de bonne conduite administrative va dans le même sens : une décision affectant des droits ou des intérêts doit indiquer clairement les faits pertinents et la base juridique, en évitant les motifs succincts, vagues ou dépourvus de raisonnement individuel.
Pour les équipes de communication, la conséquence pratique est simple : l’explication ne s’improvise pas à la dernière minute.
Si les critères sont flous, l’explication sera fragile. Si personne n’a réfléchi à ce qui peut être expliqué et à ce qui doit rester confidentiel, le message arrivera trop tard. Si le processus ne prévoit pas de retour d’information aux personnes impliquées, la communication finale paraîtra incomplète.
Lorsqu’une organisation doit communiquer une décision difficile, elle commence généralement par le message.
« Que disons-nous ? »
Mais peut-être que la première question devrait être une autre :
Que doit comprendre la personne qui reçoit cette décision ?
Pour structurer cette réponse, je propose de travailler avec quatre niveaux très simples :
Niveau | Question à laquelle vous devez répondre |
Décision | Qu’a-t-on décidé exactement ? |
Critères | Pourquoi cette décision a-t-elle été prise ? |
Limites | Qu’est-ce qui ne pouvait pas être modifié, promis ou publié ? |
Retour | Que va-t-il se passer maintenant pour ceux qui ont participé, qui ont déposé une demande ou qui ont été écartés ? |
Ce n’est pas une formule magique. C’est un moyen d’éviter que la communication ne devienne une défense de dernière minute.
Le premier niveau semble évident, mais il présente plus de lacunes qu’il n’y paraît.
Qu’a-t-on décidé exactement ? Qui est concerné ? Qui avait le pouvoir de décision ? À partir de quand cela s’applique-t-il ? Qu’est-ce qui est inclus et qu’est-ce qui est exclu ?
Une décision difficile ne devrait pas commencer par une phrase abstraite du type « après un processus rigoureux… ». C’est peut-être vrai, mais cela n’apporte pas grand-chose.
Il est plus utile d’indiquer clairement : ce qui change, pour qui et à partir de quand.
Dans un appel à projets, par exemple, il convient d’expliquer combien de projets ont été sélectionnés, quels types de projets étaient éligibles, quelle phase s’est achevée et quelles sont les prochaines étapes.
Dans le cadre d’une consultation publique, il convient d’expliquer quelle décision a été prise, quelles contributions ont été reçues et quelle partie du processus reste ouverte.
La clarté réduit le bruit. Elle réduit également les soupçons inutiles.
Le deuxième niveau est l’un des plus importants.
Les critères montrent que la décision ne repose pas sur des préférences cachées, des pressions de dernière minute ou des intuitions difficiles à vérifier.
Dire « des critères techniques ont été appliqués » ne change pratiquement rien à la perception du public. Mieux vaut expliquer quels critères ont été utilisés, comment ils ont été pondérés, quelles données ont été prises en compte et quels seuils ont fait la différence.
L’OCDE souligne que seules quatre personnes sur dix jugent probable que leur gouvernement utilise les meilleures preuves, recherches et données disponibles lorsqu’il prend des décisions. Elle indique également qu’une meilleure communication des éléments utilisés pour parvenir à une décision pourrait améliorer la perception de confiance. Son enquête de 2024 sur la confiance du public établit un lien direct avec la manière dont les gouvernements expliquent leurs réformes.
En pratique, c’est simple : les critères doivent être compréhensibles pour ceux qui n’étaient pas présents dans la salle.
Si seul le comité les comprend, cela signifie qu’ils ne sont pas communiqués. Ils sont simplement consignés.
C’est l’aspect le plus délicat. Et souvent, le plus nécessaire.
Toute décision a ses limites. Certaines sont budgétaires. D’autres sont juridiques. D’autres encore concernent la confidentialité, les données personnelles, la sécurité, les intérêts commerciaux, les délais ou les compétences.
Mentionner ces limites n’affaiblit pas la communication. Cela peut au contraire la renforcer, à condition de le faire avec précision.
L’erreur la plus courante consiste à dissimuler la limite jusqu’à ce que quelqu’un pose la question. L’organisation répond alors trop tard, sur un ton défensif, et la limite passe pour une excuse.
Mieux vaut l’expliquer dès le départ : ce qui pouvait être décidé, ce qui ne pouvait pas l’être, et pourquoi.
Par exemple :
« Nous ne pouvons pas publier les données personnelles des candidats, mais nous pouvons expliquer les critères d’évaluation et les résultats agrégés. »
Ou encore :
« La consultation ne pouvait pas modifier le cadre juridique déjà adopté, mais elle pouvait influencer sa mise en œuvre et les priorités opérationnelles. »
Ce genre de phrases n’élimine pas toute la frustration. Mais cela permet de structurer la conversation.
La quatrième étape est souvent oubliée.
Un processus n’est pas clos lorsque la décision est publiée. Il n’est clos que lorsque les personnes concernées comprennent ce qu’il est advenu de leur contribution, ce qu’elles peuvent faire désormais et quels enseignements l’organisation en tire.
Cette idée rejoint un aspect que j’ai déjà abordé en parlant de communication en période d’incertitude : la communication doit également aider à comprendre ce qui a été fait, quelles lacunes ont été identifiées et ce qui va changer à partir de là.
Dans les processus de participation publique, ce retour d’information revêt une grande importance. En effet, le « Spectrum of Public Participation » de l’IAP2 inclut, aux niveaux de consultation et d’implication, la promesse de fournir un retour d’information sur la manière dont la contribution du public a influencé la décision.
La Commission européenne présente également son portail «Have Your Say» comme un espace où les citoyens et les acteurs concernés peuvent partager leurs opinions et leurs éléments d’information, et souligne que ces contributions alimentent le processus de prise de décision.
Le retour d’information n’est donc pas un simple geste de courtoisie. Il fait partie intégrante du contrat de communication.
Sans retour d’information, la participation peut sembler purement symbolique. Avec un retour d’information, même une décision limitée peut être mieux comprise.
Dire « non » ne devrait paraître ni froid ni coupable.
Un « non » digne comporte quatre éléments :
Reconnaissance : l’organisation montre qu’elle a compris les attentes de la personne ou de l’entité concernée.
Critère : elle explique quelle règle, priorité ou quel élément factuel a été appliqué.
Limite : elle précise ce qui ne pouvait pas être modifié, publié ou promis.
Prochaine étape : elle indique s’il existe un recours, un nouvel appel à candidatures, un canal de consultation, un apprentissage prévu ou des informations supplémentaires.
Une structure possible serait la suivante :
« Nous comprenons que cette décision puisse susciter de la frustration. L’évaluation a été réalisée selon les critères publiés : [critères]. Dans ce cas précis, [motif concret]. La principale contrainte a été [le budget/les places disponibles/le mandat/la confidentialité]. À partir de maintenant, [étape suivante]. »
Il ne s’agit pas d’un modèle destiné à enjoliver une décision. Aucune phrase ne peut compenser un processus mal conçu.
Mais une bonne structure permet d’éviter deux extrêmes : le silence opaque et l’explication interminable.
Parfois, dire « non » avec dignité, c’est accepter que l’autre reste en désaccord. La communication n’a pas pour but de créer un consensus. Elle doit permettre la compréhension, la transparence et le respect.
Une organisation ne peut pas tout publier. Et elle ne devrait pas non plus le promettre.
Certaines informations doivent être gardées confidentielles pour des raisons de protection des données, de confidentialité, de sécurité, de secret professionnel, d’intérêts commerciaux légitimes ou d’intégrité de la procédure. L’article 41 de la Charte des droits fondamentaux reconnaît lui-même l’accès au dossier, mais l’équilibre avec les intérêts légitimes de confidentialité et de secret professionnel.
L’essentiel n’est pas de publier chaque détail, mais d’expliquer les critères de publication et de non-divulgation.
Une formulation utile pourrait être :
« Nous publions les critères, la procédure, les résultats agrégés et les enseignements tirés du processus. Nous ne divulguons pas les données à caractère personnel, les informations confidentielles relatives aux candidatures et les éléments protégés par la réglementation applicable. »
Ce type de formulation est utile car il montre que la non-divulgation n’est pas arbitraire. Elle repose sur une raison valable.
Une affaire européenne illustre bien cette tension : le débat sur l’accès du public aux documents relatifs aux contrats de vaccins contre la COVID-19. La Cour de justice de l’Union européenne a expliqué en 2024 que le Tribunal avait partiellement annulé des décisions de la Commission concernant l’accès aux documents, estimant qu’il n’avait pas été suffisamment démontré en quoi un accès plus large à certains éléments porterait atteinte à des intérêts commerciaux ou à la vie privée.
L’affaire était toujours en cours en 2026 : selon Reuters, l’avocat général Athanasios Rantos a recommandé de rejeter le pourvoi formé par la Commission contre l’arrêt de 2024. Son avis n’est pas contraignant, mais il maintient ouvert un débat public très clair sur la transparence, la confidentialité et la responsabilité.
Cette affaire ne vise pas à affirmer que tout doit être rendu public. Elle sert à mettre en évidence un aspect plus utile : lorsqu’il existe des limites légitimes, l’explication de ces limites fait également partie de la confiance.
Les modèles rigides s’avèrent souvent insuffisants. Face à des décisions difficiles, il convient de travailler avec des structures de communication que chaque équipe peut adapter.
Décision : « Votre proposition n’a pas été retenue dans le cadre de cet appel à projets. »
Critères : « L’évaluation a été réalisée sur la base des [critères publiés]. »
Limite : « Le nombre de propositions pouvant bénéficier d’un financement était limité par [le budget/le nombre de places/la portée]. »
Réponse : « Vous pouvez consulter [le résumé/les critères/les résultats agrégés] et postuler à [la prochaine édition], le cas échéant. »
Décision : « [Nombre] projets ont été sélectionnés. »
Critères : « La sélection a donné la priorité à [critères]. »
Limite : « L’appel à projets ne permettait pas de financer des projets hors [domaine/territoire/délai]. »
Réponse : « Nous publions une synthèse du processus et mettons à disposition un canal pour les questions d’ordre procédural jusqu’au [date]. »
Décision : « À l’issue de la consultation, [élément] est maintenu/modifié/intégré. »
Critères : « Les contributions ont été analysées selon [critère]. »
Limite : « Certains aspects ne relevaient pas du mandat de cette phase. »
Réponse : « Cette synthèse montre quelles contributions ont influencé la décision et lesquelles n’ont pas pu être intégrées. »
La structure est simple. Mais elle oblige à réfléchir avant d’écrire.
Avant de publier une décision sensible, une équipe de communication peut se poser cinq questions très concrètes :
Que doit comprendre une personne concernée pour reconnaître que la décision a été prise avec discernement, même si elle n’est pas d’accord ?
Quels sont les critères appliqués et où sont-ils publiés ou expliqués ?
Quelles sont les limites existantes et lesquelles convient-il de mentionner avant qu’elles ne passent pour une excuse ?
Quelle partie de l’information peut être publiée et quelle partie doit être gardée confidentielle, avec une justification claire ?
Quel retour va recevoir la personne qui a participé, demandé, apporté sa contribution ou qui a été écartée ?
Ces questions ne se substituent pas au travail juridique, technique ou politique. Elles permettent de structurer ce travail afin que la communication n’arrive pas trop tard.
Car une décision difficile ne gagne pas en crédibilité simplement parce qu’elle semble sûre. Elle a davantage de chances d’être reconnue comme raisonnable lorsqu’elle permet d’appréhender le processus avec suffisamment de clarté.
Communiquer des décisions difficiles exige un équilibre délicat : de la clarté sans dureté, de la prudence sans opacité et de l’empathie sans promettre ce qui ne peut être changé.
Peut-être que la question utile n’est pas « comment défendre cette décision ? ».
Il vaudrait mieux se demander : « Que doit savoir une personne raisonnable pour comprendre comment cette décision a été prise, quelles étaient les limites et ce qui peut se passer désormais ? »
Si vous travaillez dans des contextes institutionnels, sociaux ou de participation publique, j’aimerais lire vos réflexions sur LinkedIn : où la confiance se brise-t-elle en premier lieu ? Au niveau des critères, des limites, du ton ou du retour d’information ?
Expliquer en temps utile est un geste proactif : cela permet de présenter les critères, le processus, les limites et les prochaines étapes avant que l’organisation ne soit contrainte de réagir sous la pression.
Se justifier est généralement réactif. Cela survient lorsqu’il y a déjà des soupçons, des critiques ou une demande d’explications qui n’ont pas trouvé de réponse suffisamment claire auparavant. Le ton n’est pas toujours agressif ; il peut s’agir d’un texte correct et poli. Mais il intervient trop tard et revêt un caractère défensif.
La différence se remarque dans le ton, mais aussi dans la structure. Une explication ouvre le processus. Une justification tente de le protéger alors qu’il est déjà remis en cause.
Rendre des comptes, c’est expliquer ce qui a été fait, pourquoi, selon quels critères et avec quelles conséquences.
Prendre ses responsabilités va un pas plus loin. Cela implique d’assumer les conséquences d’une décision, de répondre lorsque quelque chose ne fonctionne pas, de corriger si nécessaire et de ne pas se cacher derrière la procédure.
Il convient de distinguer quatre niveaux : ce qui a été décidé, selon quels critères, dans quelles limites et quel retour les personnes concernées en retirent.
Lorsque ces niveaux sont clairement définis, le désaccord peut persister, mais le sentiment d’arbitraire s’atténue.
Un « non » institutionnel devrait prendre en compte l’attente, expliquer le critère appliqué, préciser la limite et proposer une prochaine étape.
Il n’est pas nécessaire de dramatiser ni de durcir le message. Il faut que la personne comprenne pourquoi la réponse est négative et quelle marge de manœuvre il lui reste.
Il convient de publier les critères, la procédure, les résultats agrégés, le calendrier, les voies de recours ou de consultation et les enseignements tirés du processus.
Il convient de ne pas divulguer les données à caractère personnel, les informations confidentielles, les secrets professionnels, les éléments protégés par la réglementation ou les détails susceptibles de nuire à l’intégrité du processus. L’important est d’expliquer les critères de publication et de non-divulgation.
Clôturer le cycle signifie expliquer ce qui s’est passé après l’écoute : quelles contributions ont été prises en compte, lesquelles n’ont pas pu être intégrées et pourquoi, ce qui change désormais et quels canaux restent ouverts.
Sans ce retour d’information, la participation peut sembler purement symbolique.
Une structure utile comprend quatre volets : la décision, les critères, les limites et le retour d’information.
On commence par énoncer la décision concrète. On explique ensuite les critères. Puis on précise les limites réelles du processus. Enfin, on indique ce que la personne, l’entité ou la communauté concernée peut faire à présent.
Cet article s’inscrit dans une ligne éditoriale et une approche définies par moi-même, Laura Mellado. Pour sa rédaction, des outils d’intelligence artificielle ont été utilisés à des fins de documentation, de structuration et d’édition. La version finale a été révisée, vérifiée et approuvée par moi-même.
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