Una decisió pot ser ben fonamentada, però així i tot semblar mal explicada.
Això passa en una crida a presentar propostes en què moltes organitzacions queden excloses. En un procés de selecció de projectes basat en criteris tècnics que gairebé ningú entén. En una consulta on s’escolta molt, però canvia poc. O en una empresa, una organització social o una institució pública que ha de dir ‘no’ i no sap com fer-ho sense semblar freda, opaca o culpable.
L’escenari és força comú: algú demana una explicació i l’organització respon amb un text llarg, correcte, ple de matisos… però escrit des d’una posició d’inseguretat.
I llavors passa una cosa curiosa. L’explicació no tranquil·litza. Al contrari: alimenta la sospita.
El problema no sempre rau en la decisió en si. De vegades rau en com s’explica, quan s’explica i quina part del procés roman invisible per a qui la rep.
Perquè els afectats poden acceptar millor una decisió difícil quan entenen què s’ha decidit, en quins criteris, amb quines limitacions i què poden esperar a continuació.
Hi ha paraules que s’han d’utilitzar amb cura en la comunicació institucional. La confiança, la legitimitat, la rendició de comptes i la responsabilitat sovint apareixen juntes, però no signifiquen el mateix.
La confiança té a veure amb la relació. És l’expectativa que una organització actuarà de manera raonable, coherent i honesta, fins i tot quan no podem veure la imatge completa des de fora.
La legitimitat és una qüestió més delicada. Una institució, una empresa o una organització no pot simplement declarar la seva pròpia legitimitat com si fos un segell en un document. La legitimitat la reconeix l’exterior. La concedeixen, o la retiren, les persones que observen aquell comportament, aquell procés, aquests valors i aquella manera de prendre decisions.
La rendició de comptes implica ser capaç d’explicar què es va fer, per què es va fer, segons quins criteris, quins límits hi havia i quines són les conseqüències de la decisió.
Assumir la responsabilitat implica més que simplement explicar. Significa no amagar-se darrere del procediment quan una decisió causa danys, frustració o dubtes raonables. Significa respondre, corregir allà on calgui i aprendre.
Aquesta distinció canvia la qüestió fonamental.
La comunicació no ‘fabriquen’ la legitimitat. Tampoc pot exigir confiança com si fos una obligació per part del públic. El que pot fer és crear millors condicions perquè una decisió es percebi com a raonable, traçable i responsable.
L’enquesta del 2024 de l’Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmics (OCDE) sobre la confiança pública ens ajuda a entendre que parlem de més coses que només informació: el 41% dels enquestats creu que el seu govern utilitza les millors proves disponibles per prendre decisions, i només el 39% considera adequada la comunicació sobre les reformes polítiques.
Això és un buit de confiança.
Explicar no és el mateix que excusar-se.
Explicar hauria de ser un gest proactiu: aclarir una decisió, exposar els criteris que hi ha al darrere i establir-ne els límits abans que l’organització hagi de respondre sota pressió.
Les excuses, en canvi, solen sorgir quan l’explicació arriba massa tard. No sempre tenen un to agressiu. De vegades és un text ben escrit, educat i ple de detalls. Però sorgeixen en resposta a una sospita, una crítica o una petició d’explicacions que prèviament havien quedat sense resposta.
La diferència és immediata.
Una explicació clara diu: «Així és com es va decidir, per aquestes raons, amb aquests límits i aquests són els passos següents».
Una justificació defensiva sol dir —encara que no ho digui literalment: «Ara que se’ns qüestiona, hem de demostrar que vam fer el correcte».
I aquí és on comença el problema.
La transparència no consisteix a publicar molta informació quan sorgeix una crítica. Es tracta de fer visible, des del principi, el que és rellevant per entendre una decisió: què es va fer, per què es va fer i quin marge de maniobra real hi havia.
La transparència sense discerniment pot ser aclaparadora. La justificació sense escoltar pot ser irritant. D’altra banda, una rendició de comptes ben dissenyada pot mantenir la confiança fins i tot quan una decisió és impopular.
En contextos públics, socials o corporatius, moltes decisions es prenen sota pressió.
Hi ha pressupostos limitats. Normes legals. Prioritats polítiques. Criteris tècnics. Terminis ajustats. Protecció de dades. Confidencialitat. Mandats predefinits. L’equilibri entre els interessos de les diferents parts interessades. Expectatives que són impossibles de complir totes alhora.
Tot això pot ser raonable. Però si no s’explica, des de fora pot semblar una altra cosa: una decisió opaca, difícil d’entendre o presa sobre la base de criteris que ningú no pot veure.
I aquí rau el risc. Una decisió pot haver seguit normes internes, legals o tècniques i, així i tot, ser percebuda com a poc clara, injusta o mal comunicada.
Per això, la pregunta útil no és: «Com comuniquem que som legítims?».
La pregunta útil seria més específica: què ha de veure una persona externa per reconèixer que aquesta decisió es basa en criteris sòlids, té límits clars i està avalada per la rendició de comptes?
L’article 41 de la Carta de Drets Fonamentals de la Unió Europea consagra el dret a una bona administració. Això inclou el dret a ser escoltat, l’accés a l’expedient respectant els interessos legítims de confidencialitat i secret professional, i l’obligació de l’administració d’exposar els motius de les seves decisions.
El Codi Europeu de Bona Conducta Administrativa segueix la mateixa línia de pensament: una decisió que afecta drets o interessos ha d’exposar clarament els fets rellevants i la base jurídica, evitant justificacions breus, vagues o no raonades.
Per als equips de comunicació, la implicació pràctica és senzilla: l’explicació no es pot improvisar a l’últim moment.
Si els criteris no estan clars, l’explicació serà poc sòlida. Si ningú no ha considerat quines parts es poden explicar i quines s’haurien de mantenir en secret, el missatge arribarà massa tard. Si el procés no preveu la possibilitat de retroalimentació per als implicats, la comunicació final sonarà incompleta.
Quan una organització ha de comunicar una decisió difícil, normalment comença pel missatge.
«Què diem?»
Però potser la primera pregunta hauria de ser una altra:
Què necessita entendre la persona que rep aquesta decisió?
Per estructurar aquesta resposta, suggereixo treballar amb quatre capes molt senzilles:
Capa | Pregunta a respondre |
Decisió | Què es va decidir exactament? |
Criteri | Per què es va prendre aquesta decisió? |
Limitacions | Què no es podia canviar, prometre o publicar? |
Comentaris | Què passa ara amb aquells que hi van participar, que s’hi van presentar o que en van quedar exclosos? |
No és una fórmula màgica. És una manera d’evitar que la comunicació es converteixi en una defensa d’última hora.
La primera capa sembla evident, però falla més sovint del que podríeu pensar.
Què s’ha decidit exactament? A qui afecta? Qui tenia l’autoritat per decidir? Quan entra en vigor? Què s’hi inclou i què s’hi exclou?
Una decisió difícil no hauria de començar amb una frase abstracta com ara «després d’un procés rigorós…». Pot ser cert, però no aclareix gaire.
És més útil especificar clarament: què canvia, per a qui i a partir de quan.
En una crida a presentar propostes, per exemple, és aconsellable explicar quants projectes s’han seleccionat, quins tipus de projectes eren elegibles, quina fase s’ha completat i quins passos es faran a continuació.
En una consulta pública, és aconsellable explicar quina decisió s’ha pres, quines aportacions s’han rebut i quina part del procés roman oberta.
La claredat redueix la confusió. També redueix les sospites innecessàries.
La segona capa és una de les més importants.
Els criteris demostren que la decisió no depèn de preferències ocultes, pressions d’última hora o intuïcions difícils de verificar.
Simplement afirmar «es van aplicar criteris tècnics» deixa el públic en una situació molt similar a l’anterior. És millor explicar quins criteris es van utilitzar, com es van ponderar, quines proves es van tenir en compte i quins llindars van marcar la diferència.
L’OCDE assenyala que només quatre de cada deu persones consideren probable que el seu govern faci servir les millors proves, investigacions i dades disponibles a l’hora de prendre decisions. També indica que comunicar millor les proves utilitzades per arribar a una decisió podria millorar la percepció de confiança. La seva enquesta sobre confiança pública del 2024 vincula això directament amb la manera com els governs expliquen les seves reformes.
La implicació pràctica és senzilla: els criteris han de ser comprensibles per a qualsevol persona que no hagués estat present a la reunió.
Si només el comitè els entén, no s’han comunicat. Simplement s’han documentat.
Aquest és el nivell més incòmode. I sovint, el més necessari.
Tota decisió té límits. Alguns són pressupostaris. D’altres són legals. D’altres es relacionen amb la confidencialitat, les dades personals, la seguretat, els interessos comercials, els terminis o les competències.
Identificar aquests límits no debilita la comunicació. Pot enfortir-la, sempre que es faci amb precisió.
L’error més comú és amagar el límit fins que algú ho pregunta. Llavors l’organització respon massa tard, amb un to defensiu, i el límit sona com una excusa.
És millor explicar-ho des del principi: què es podria decidir, què no es podria decidir i per què.
Per exemple:
“No podem publicar les dades personals dels candidats, però podem explicar els criteris d’avaluació i els resultats agregats.”
O:
«La consulta no podia modificar el marc legal que ja s’havia aprovat, però podia influir en la seva aplicació i en les prioritats operatives.»
Declaracions com aquestes no eliminen tota la frustració. Però aporten estructura a la conversa.
La quarta capa sovint es passa per alt.
Un procés no es tanca quan es publica la decisió. Es tanca quan les persones implicades entenen què s’ha fet amb la seva aportació, què poden fer ara i quines lliçons ha après l’organització.
Aquesta idea està relacionada amb allò que ja he comentat anteriorment quan parlo de la comunicació en temps d’incertesa: la comunicació també ha d’ajudar la gent a entendre què s’ha fet, quines mancances s’han identificat i quins canvis es faran d’ara endavant.
En els processos de participació pública, aquesta retroacció té un gran pes. De fet, l’espectre de participació pública d’IAP2 inclou, als nivells de consulta i compromís, el compromís de proporcionar una retroacció sobre com va influir la participació pública en la decisió.
La Comissió Europea també presenta el seu portal ‘Have Your Say’ com un espai on els ciutadans i les parts interessades poden compartir opinions i proves, i assenyala que aquestes contribucions informen el procés de presa de decisions.
Per tant, la retroacció no és només un detall agradable. Forma part del contracte comunicatiu.
Sense retroalimentació, la participació pot semblar merament cosmètica. Amb retroalimentació, fins i tot una decisió limitada pot obtenir la comprensió del públic.
Dir ‘no’ no hauria de sonar ni fred ni disculpa.
Un ‘no’ digne té quatre elements:
Reconeixement: l’organització demostra que ha entès les expectatives de la persona o organització interessada.
Raonament: explica quina norma, prioritat o evidència s’ha aplicat.
Límits: aclareix què no es podia canviar, publicar o prometre.
Passos següents: indica si hi ha un procés d’apel·lació, una nova convocatòria de sol·licituds, un canal per a consultes, lliçons apreses planificades o més informació.
Una possible estructura seria:
«Entenem que aquesta decisió pot causar frustració. L’avaluació es va dur a terme d’acord amb els criteris publicats: [criteris]. En aquest cas, [raó específica]. La principal limitació va ser [pressupost/places/mandat/confidencialitat]. A partir d’ara, [següent pas]».
Això no és una plantilla per maquillar una decisió. Cap paraula pot compensar un procés mal dissenyat.
Tanmateix, una bona estructura evita dos extrems: el silenci opac i una explicació interminable.
De vegades, dir ‘no’ amb dignitat significa acceptar que l’altra persona continuarà en desacord. La comunicació no ha de crear consens. Ha de fomentar la comprensió, la transparència i el respecte.
Una organització no pot publicar-ho tot. Tampoc no hauria de prometre-ho.
Hi ha informació que s’ha de mantenir en reserva per raons de protecció de dades, confidencialitat, seguretat, secret professional, interessos comercials legítims o la integritat del procés. L’article 41 de la Carta de Drets Fonamentals reconeix el dret d’accés a l’expedient, però el contrapès amb els interessos legítims de confidencialitat i secret professional.
El punt clau no és publicar cada detall, sinó explicar els criteris de publicació i els criteris per a la retenció d’informació.
Una declaració útil podria ser:
«Publiquem els criteris, el procediment, els resultats agregats i les lliçons apreses del procés. Amaguem les dades personals, la informació confidencial relativa a les sol·licituds i la informació protegida per la normativa aplicable.»
Aquest tipus de formulació ajuda perquè demostra que la retenció d’informació no és arbitrària. Hi ha una raó per fer-ho.
Un cas europeu il·lustra bé aquesta tensió: el debat sobre l’accés públic als documents relatius als contractes de les vacunes contra la COVID-19. El Tribunal de Justícia de la Unió Europea va explicar el 2024 que el Tribunal General havia anul·lat parcialment les decisions de la Comissió sobre l’accés als documents, al·legant que no s’havia demostrat prou com un accés més ampli a certs elements perjudicaria els interessos comercials o de privacitat.
El cas encara estava en curs el 2026: segons Reuters, l’advocat general Athanasios Rantos va recomanar desestimar el recurs de la Comissió contra la sentència del 2024. El seu dictamen no és vinculant, però manté viu un debat públic molt clar sobre la transparència, la confidencialitat i la responsabilitat.
El cas no serveix per argumentar que tot s’hagi de fer públic. Serveix per demostrar una cosa més útil: quan hi ha límits legítims, l’explicació d’aquests límits també forma part de la construcció de la confiança.
Els models rígids sovint són insuficients. Quan cal prendre decisions difícils, és millor treballar amb marcs de missatges que cada equip pugui adaptar.
Decisió: «La vostra proposta no ha estat seleccionada en aquesta crida a propostes.»
Criteris: «L’avaluació es va dur a terme d’acord amb [criteris publicats]».
Restricció: “El nombre de propostes elegibles per a finançament estava limitat per [pressupost/places/abast].”
Comentaris: “Podeu consultar [un resum/els criteris/els resultats agregats] i presentar la vostra sol·licitud a [la següent oportunitat], si escau.”
Decisió: «S’han seleccionat [número] projectes.»
Criteris: “La selecció va prioritzar [criteris].”
Limitació: “La crida a propostes no permetia el finançament de projectes fora de [abast/territori/termini].”
Resposta: “Estem publicant un resum del procés i hem obert un canal per a consultes de procediment fins al [data].”
Decisió: “Seguint la consulta, [element] es manté/es modifica/s’incorpora.”
Criteris: “Les contribucions es van analitzar d’acord amb [criteri].”
Limitació: “Alguns aspectes quedaven fora de l’àmbit d’aquesta fase.”
Comentaris: “Aquest resum mostra quines contribucions van influir en la decisió i quines no es van poder incorporar.”
L’estructura és senzilla. Però t’obliga a pensar abans d’escriure.
Abans de publicar una decisió sensible, un equip de comunicació es pot fer cinc preguntes molt específiques:
Què necessita entendre una persona afectada per reconèixer que la decisió s’ha pres de manera judiciosa, encara que no hi estigui d’acord?
Quins criteris s’apliquen i on es publiquen o s’expliquen?
Quines limitacions existeixen i quines s’haurien de mencionar abans que semblin una excusa?
Quina part de la informació es pot publicar i quina part s’hauria de reservar, amb una raó clara?
Quina retroalimentació rebran les persones que hi van participar, van presentar la seva sol·licitud, hi van contribuir o en van ser excloses?
Aquestes preguntes no substitueixen el treball jurídic, tècnic o polític. L’estructuren perquè la comunicació no es retardi.
Perquè una decisió difícil no esdevé més creïble simplement per sonar segura. És més probable que es reconegui com a raonable quan permet que el procés es vegi amb prou claredat.
Comunicar decisions difícils requereix un equilibri delicat: claredat sense duresa, prudència sense opacitat i empatia sense prometre allò que no es pot canviar.
Potser la pregunta útil no és «com defensem aquesta decisió?».
Millor seria preguntar: què necessita saber una persona raonable per entendre com s’hi va arribar, quines eren les limitacions implicades i què podria passar a continuació?
Si treballeu en contextos d’institucionalització, socials o de relació amb el públic, m’interessaria llegir les vostres opinions a LinkedIn: on es trenca primer la confiança: en els criteris, els límits, el to o la retroacció?
Explicar amb temps és un gest proactiu: estableix criteris, procés, límits i passos següents abans que l’organització hagi de respondre sota pressió.
Fer excuses sol ser reactiu. Apareix quan ja hi ha sospites, crítiques o una petició d’explicacions que no es van donar prou clarament abans. No sempre té un to agressiu; pot ser un text correcte i educat. Però arriba massa tard i té una finalitat defensiva.
La diferència és evident en el to, però també en l’estructura. Una explicació posa en marxa el procés. Una justificació intenta protegir-lo un cop ja s’està qüestionant.
La rendició de comptes significa explicar què es va fer, per què, sobre quina base i amb quines conseqüències.
Assumir la responsabilitat va un pas més enllà. Implica acceptar les conseqüències d’una decisió, respondre quan alguna cosa surt malament, corregir la situació si cal i no amagar-se darrere del procediment.
És útil distingir entre quatre nivells: què es va decidir, segons quins criteris, dins de quins límits i quina retroacció reben els afectats.
Quan aquests nivells queden clars, encara pot existir desacord, però el sentiment d’arbitrarietat es redueix.
Un ‘no’ institucional hauria de reconèixer l’expectativa, explicar els criteris aplicats, establir el límit i oferir un següent pas.
No cal dramatitzar ni endurir el missatge. La persona ha d’entendre per què la resposta és negativa i quines opcions li queden.
És aconsellable publicar els criteris, els procediments, els resultats agregats, els terminis, les vies d’apel·lació o de consulta i les lliçons apreses del procés.
S’haurien d’ocultar les dades personals, la informació confidencial, els secrets professionals, la informació protegida per la normativa o els detalls que puguin comprometre la integritat del procés. La clau és explicar els criteris sobre què es publica i què s’oculta.
Tancar el cicle significa explicar què ha passat després d’escoltar: quines aportacions s’han tingut en compte, quines no s’han pogut incorporar i per què, què està canviant ara i quins canals continuen oberts.
Sense aquesta retroalimentació, la participació pot semblar merament simbòlica.
Una estructura útil consta de quatre seccions: decisió, criteris, limitacions i retroalimentació.
En primer lloc, s’exposa la decisió específica. A continuació, s’expliquen els criteris. Després, es clarifiquen els límits reals del procés. Finalment, s’indica què pot fer a continuació la persona, l’organització o la comunitat afectada.
Aquest article es basa en una línia editorial i un enfocament definits per mi, Laura Mellado. S’han utilitzat eines d’intel·ligència artificial per ajudar en la recerca, l’estructuració i l’edició. La versió final ha estat revisada, verificada i aprovada per mi.
La Llei d’IA per als equips de comunicació va molt més enllà d’aprendre a utilitzar eines. Aquesta guia explica les obligacions de 2026 i com convertir-les en criteris clars d’ús, revisió i transparència.
Una campanya pot tenir un missatge responsable i distribuir-se mitjançant una experiència que pressiona. La confiança també es dissenya.
La cultura no repara l’espai comú perquè tanqui conflictes ràpidament, sinó perquè pot obrir reconeixement, presència compartida i aprenentatge institucional.