La situation est familière. Plusieurs personnes se connectent depuis différentes villes et fuseaux horaires. Un nom, un calendrier, un budget et plusieurs engagements pris auprès du bailleur de fonds sont déjà sur la table.
La réunion commence par une phrase pleine de promesses : « Nous voulons co-créer ce projet avec vous. »
Les idées, les questions et les propositions fusent. Au fur et à mesure que la conversation avance, on se rend compte que certaines décisions ne laissent guère de marge de manœuvre. Une activité peut peut-être être adaptée, mais le budget est déjà réparti. Ou bien on demande à une organisation locale de mobiliser la communauté, alors qu’elle n’a pas participé à la définition de l’objectif.
La discussion peut néanmoins rester utile. Elle met également en évidence une différence importante : le nombre de personnes invitées et la bonne ambiance de l’atelier ne disent pas grand-chose de l’influence qu’elles auront par la suite.
La co-création dans les projets culturels internationaux gagne en crédibilité lorsque les partenaires sont impliqués dès le début, savent quelles décisions ils peuvent modifier, disposent des ressources nécessaires pour participer et reconnaissent l’impact de leurs contributions sur le résultat. Les contraintes juridiques, budgétaires ou institutionnelles peuvent faire partie intégrante du processus, à condition d’être clairement expliquées.
En bref, co-créer signifie partager l’influence sur les décisions pertinentes et créer les conditions permettant de l’exercer. Pour mettre cela en pratique, il faut clarifier cinq points : ce qui peut changer, qui participe, comment les responsabilités sont réparties, le temps et le budget nécessaires pour soutenir le travail, et comment la collaboration sera évaluée.
La co-création exige de s’accorder sur la portée des décisions prises conjointement.
Dans le cadre d’une consultation, une organisation recueille les contributions tout en conservant la décision finale. Dans la co-conception, plusieurs parties définissent conjointement des objectifs ou des activités. La coproduction implique le partage tant de la mise en œuvre que de la création des résultats. La gouvernance conjointe étend cette influence aux priorités, aux ressources et aux changements majeurs.
Ces formes décrivent différents degrés d’influence ; elles ne constituent pas une échelle universelle. De plus, elles peuvent coexister au sein d’un même projet.
Une institution peut être amenée à conserver la responsabilité juridique tout en partageant les décisions artistiques, budgétaires ou de communication. L’important est d’expliquer en toute honnêteté quel est le degré d’influence à chaque étape.
Une consultation claire peut s’avérer plus respectueuse qu’une « co-création » annoncée sans aucune marge de manœuvre pour changer quoi que ce soit.
Les lignes directrices de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur la participation offrent une référence utile : ces processus nécessitent un espace pour exercer une influence, des résultats attendus clairs, du temps, des ressources et un retour d’information ultérieur sur l’utilisation des contributions.
Partant de là, je propose d’organiser la conception autour de cinq décisions.
Avant de solliciter des partenaires ou des participants, il convient d’établir une cartographie des décisions.
Peuvent-ils influencer le problème que le projet va aborder ? L’approche artistique ? Les activités, les publics, le calendrier ou le budget ? Participeront-ils à la communication et à l’évaluation ? Quels éléments sont déterminés par l’appel à projets, le contrat ou la responsabilité juridique ?
Dans tout projet, certaines décisions sont fixées à l’avance. Ces limites peuvent être raisonnables, voire nécessaires. La difficulté survient lorsque les partenaires en prennent connaissance trop tard, après avoir participé, croyant pouvoir encore les influencer. La frustration naît alors de l’écart entre la marge de manœuvre qui semblait ouverte et celle qui existait réellement.
Il convient de l’expliquer dès le début : « Cet objectif a déjà été convenu, mais nous pouvons décider ensemble des activités, de la répartition des ressources et de la manière de présenter les résultats. »
Il convient également d’expliquer ce qu’il est advenu des propositions reçues. Lorsqu’une idée ne peut être intégrée, l’équipe devrait en communiquer la raison et indiquer quelles contributions ont effectivement modifié le projet. Ainsi, ceux qui ont participé peuvent reconnaître l’impact de leur intervention, même si le résultat final ne reprend pas toutes les propositions.
Lorsqu’un partenaire local rejoint le projet après que les décisions principales ont été prises, sa marge de manœuvre se limite généralement à adapter ou à développer des activités déjà définies. Ses connaissances peuvent considérablement améliorer le résultat, mais elles arrivent trop tard pour orienter l’objectif et les priorités.
L’intégrer dès les premières phases permet de discuter de cet objectif, de détecter les hypothèses erronées et d’adapter la conception au contexte. Cela aide également à identifier les personnes et les points de vue qui font encore défaut.
Ici, la représentation et l’influence doivent être analysées séparément. Une personne peut apparaître sur toutes les photos tout en n’ayant que peu de poids dans les décisions. Il peut également arriver qu’une organisation soit perçue comme la voix d’une communauté bien plus diversifiée.
Le cadre de l’EUNIC (European Union National Institutes for Culture) sur la collaboration équitable invite à examiner les inégalités et les rapports de pouvoir au sein des relations culturelles. Ses supports transposent cette réflexion à différentes étapes du projet, de la préparation à l’évaluation.
Dans la pratique, participer nécessite de la traduction, de l’accessibilité, une connexion Internet, du temps de préparation, des déplacements et des horaires compatibles. Une invitation qui ne remplit pas ces conditions réserve la participation à ceux qui peuvent en assumer le coût.
Un projet international nécessite généralement une organisation par un chef de file. Quelqu’un doit signer le contrat, recevoir les fonds et rendre des comptes au bailleur de fonds. Cette responsabilité administrative ne détermine pas, à elle seule, qui fixe la ligne directrice.
Le guide du British Council « Connections Through Culture 2026 » l’explique clairement : avoir un partenaire principal ne signifie pas que seule une partie façonne le projet. Le programme demande de convenir au préalable des rôles, du budget, de la prise de décision, de la propriété intellectuelle et des mécanismes de résolution des conflits.
L’accord de collaboration devrait préciser qui propose, qui décide, qui valide et qui met en œuvre. Ces fonctions peuvent varier selon le thème. L’équipe artistique peut décider de la création ; l’organisation locale, des relations avec la communauté ; et le partenaire contractuel, de ce qui concerne le respect des conditions de la subvention.
Une autre étude du British Council, portant sur dix collaborations internationales, a identifié la prise de décision conjointe, la propriété partagée des résultats et une répartition équitable du financement parmi les facteurs ayant contribué à instaurer la confiance. Il s’agit d’un échantillon limité, mais il établit un lien entre la qualité de la relation et des décisions concrètes en matière de gouvernance.
Il convient également de s’accorder sur la paternité des résultats, l’utilisation ultérieure des images et des supports, ainsi que sur la manière de reconnaître les connaissances apportées par chaque partenaire.
Au début d’une collaboration, alors que l’enthousiasme est encore à son comble, il peut sembler inutile d’évoquer d’éventuels désaccords. Cependant, convenir de qui jouera le rôle de médiateur, de la manière dont une décision sera réexaminée et de ce qui se passera si les partenaires ne parviennent pas à s’entendre permet de définir une ligne de conduite commune pour gérer les tensions. On évite ainsi que le premier conflit ne révèle une hiérarchie qui n’avait jamais été explicitée.
Le budget montre très clairement comment le pouvoir est réparti.
Si une organisation dirige les réunions, gère les fonds et reçoit la majeure partie des ressources, tandis qu’une autre se charge de la traduction, mobilise les participants et apporte son expertise sans rémunération équivalente, la relation ne pourra difficilement être considérée comme réciproque.
Les recommandations publiées par l’EUNIC pour l’appel à projets « Spaces of Culture » de 2026 demandent que le budget reflète les activités, les rôles et les responsabilités. Elles soulignent également la nécessité d’anticiper des imprévus et d’envisager une rémunération équitable entre les partenaires locaux et européens.
Dans son appel à projets de 2026, le British Council propose, pour « Connections Through Culture », de tendre vers une répartition 50/50 lorsque cela est approprié et réaliste. Si la répartition est différente, il faut expliquer pourquoi elle reste juste et proportionnée.
Ce chiffre correspond à un programme spécifique. La question, transposable à d’autres contextes, serait la suivante : la répartition correspond-elle au travail, aux responsabilités et aux conditions de chaque partenaire ?
Le budget devrait prendre en compte la coordination, la traduction, l’accessibilité, les déplacements, les visas, la préparation, l’évaluation et le temps consacré aux relations avec les communautés. Le moment où les fonds sont versés et la capacité de chacun à avancer les dépenses sont également des éléments importants.
Le temps, lui aussi, répartit le pouvoir. Demander une validation urgente laisse peu de place à la discussion. La co-création nécessite du temps pour comprendre, négocier, tester et corriger.
Le nombre de participants, les publications ou la portée sur les réseaux sociaux ne reflètent qu’une partie du projet. Ils en disent peu sur la manière dont les décisions ont été prises ni sur le caractère réciproque de la collaboration.
Une évaluation plus complète peut s’interroger sur les propositions ayant modifié la conception, la marge de manœuvre dont ont bénéficié les partenaires, la répartition des ressources et de la paternité des idées, la possibilité d’exprimer des désaccords et les relations qui se sont poursuivies par la suite.
Le « Europeana Impact Playbook » recommande d’intégrer des indicateurs qualitatifs, par exemple relatifs à l’apprentissage, pour compléter les chiffres, tels que le nombre de visiteurs ou les interactions sur les réseaux sociaux. Il propose également d’intégrer diverses perspectives aux différentes phases de l’évaluation.
Cela peut se faire au moyen d’entretiens brefs, de discussions conjointes, de journaux de bord du projet, de comptes rendus de décisions ou de séances d’évaluation menées par les partenaires eux-mêmes. Pour mesurer les aspects qualitatifs, il faut formuler des questions précises et consigner les réponses.
L’évaluation du programme « Connections Through Culture » a porté sur 137 projets menés au Royaume-Uni et dans six pays d’Asie du Sud-Est. Parmi les personnes ayant répondu au questionnaire, 88 % ont indiqué que la relation avec leur partenaire se poursuivait et 82 % ont jugé que l’équité de cette relation était élevée ou très élevée.
Il s’agit là de perceptions exprimées par les participants, lesquelles doivent être replacées dans leur contexte. Elles montrent néanmoins que la continuité de la relation et la perception d’équité peuvent être intégrées à l’évaluation.
La co-création se mesure aux décisions que d’autres personnes ont pu modifier et aux ressources dont elles ont bénéficié. Une réunion ou une mention dans le rapport du projet ne suffit pas à raconter cette histoire.
Lorsque les limites sont expliquées dès le départ, que les rôles sont clairs et que le budget soutient le travail de chaque partie, la collaboration gagne en cohérence. L’évaluation permet de reconnaître ce qui a changé, ce que les partenaires ont appris et si la relation a généré suffisamment de confiance et de capacités pour se poursuivre. Cette continuité fait également partie du résultat.
Avant de qualifier un projet de « co-créé », il convient de se poser une question simple :
Que pourront réellement changer les autres et avec quelles ressources pourront-ils le faire ?
Si vous travaillez sur des projets culturels internationaux et que vous reconnaissez cette tension, j’aimerais lire vos commentaires sur LinkedIn : où est-il le plus difficile de partager les décisions : en matière de conception, de budget, de délais ou d’évaluation ?
Elle peut intervenir lors de la définition du problème, de la conception, de la production, de la communication, de la répartition des ressources ou de l’évaluation. Chaque projet peut présenter des degrés d’influence différents selon la phase.
Il est préférable de prendre les décisions en commun qui bénéficient des connaissances et de l’expérience des partenaires : objectifs, activités, publics, approche créative, calendrier, communication ou évaluation.
Les contraintes juridiques, contractuelles ou budgétaires doivent être expliquées dès le départ, ainsi que les responsabilités incombant à chaque partie.
Les rôles doivent préciser qui propose, décide, valide et met en œuvre chaque partie. Le budget devrait refléter le travail, la responsabilité, les coûts locaux et la capacité à prendre des risques, tout en couvrant la coordination, la traduction, l’accessibilité et l’évaluation.
Il existe des signes clairs : les personnes arrivent lorsque les décisions sont déjà prises ; leur présence est visible, mais leur influence est difficile à identifier ; elles travaillent sans ressources suffisantes ou ne reçoivent jamais de retour sur leurs contributions.
On peut observer la perception de l’influence, la qualité de l’apprentissage mutuel, la capacité à exprimer des divergences d’opinion, les changements apportés à la suite des contributions, le partage de la paternité et des ressources, ainsi que la pérennité des relations après le projet.
Cet article s’appuie sur un thème, une approche et des critères éditoriaux que j’ai moi-même définis. Des outils d’intelligence artificielle ont été utilisés lors de sa rédaction pour faciliter la recherche documentaire, organiser le contenu et préparer un premier jet. Avant sa publication, j’ai révisé le texte concernant les données, les sources référencées, le contexte, le ton et la rédaction finale. Moi, Laura Mellado, j’approuve la version publiée et j’en assume la responsabilité éditoriale.
L’éducation aux médias ne devrait pas ressembler à un sermon. Sa valeur réside dans sa capacité à aider les gens à lire, questionner, vérifier et participer de manière plus éclairée. Détecter une fausse information, c’est le point de départ, pas la destination.
La diversité des voix dans un programme multiacteurs n’est pas le problème. Le problème, c’est l’absence d’une architecture qui les organise sans les éteindre. Comment concevoir la cohérence narrative quand plusieurs acteurs, logiques et publics doivent communiquer un même programme sans se fragmenter ni s’uniformiser.
Les institutions continuent de concevoir des messages pour des fils publics pendant que leurs audiences prennent des décisions dans des groupes WhatsApp qu’aucun algorithme institutionnel n’atteint. Le problème n’est pas technique. C’est une question sur le fonctionnement de la confiance quand la visibilité publique disparaît et qu’il ne reste que les relations.