La escena es fácil de reconocer. Varias personas se conectan desde ciudades y husos horarios distintos. Sobre la mesa ya hay un nombre, un calendario, un presupuesto y varios compromisos asumidos con el financiador.
La reunión empieza con una frase prometedora: “Queremos co-crear este proyecto con vosotros”.
Llegan ideas, preguntas y propuestas. A medida que avanza la conversación, se descubre que algunas decisiones apenas tienen margen. Quizá pueda adaptarse una actividad, pero el presupuesto ya está distribuido. O se pide a una organización local que movilice a la comunidad, aunque no haya participado en la definición del propósito.
La conversación puede seguir siendo útil. También deja al descubierto una diferencia importante: el número de personas invitadas y el buen ambiente del taller dicen poco sobre la influencia que tendrán después.
La co-creación en proyectos culturales internacionales se vuelve creíble cuando los socios entran a tiempo, saben qué decisiones pueden modificar, cuentan con recursos para participar y reconocen el efecto de sus aportaciones en el resultado. Los límites jurídicos, presupuestarios o institucionales pueden formar parte del proceso, siempre que se expliquen con claridad.
En pocas palabras, co-crear significa compartir influencia sobre decisiones relevantes y crear las condiciones para ejercerla. Para llevarlo a la práctica, hay que ordenar cinco cuestiones: qué puede cambiar, quién participa, cómo se reparten las responsabilidades, qué tiempo y presupuesto se requieren para sostener el trabajo y cómo se evaluará la colaboración.
Co-crear exige acordar cuánto se decide en común.
En una consulta, una organización escucha aportaciones y mantiene la decisión final. En el codiseño, varias partes definen conjuntamente objetivos o actividades. La coproducción comparte tanto la ejecución como la creación de resultados. La gobernanza conjunta extiende esa influencia a las prioridades, los recursos y los cambios importantes.
Estas formas describen diferentes grados de influencia; no constituyen una escala universal. Además, pueden convivir en un mismo proyecto.
Una institución quizá deba conservar la responsabilidad jurídica y, al mismo tiempo, compartir decisiones artísticas, presupuestarias o de comunicación. Lo importante es explicar con honestidad qué grado de influencia existe en cada fase.
Una consulta clara puede ser más respetuosa que una co-creación anunciada sin margen para cambiar nada.
Las directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) sobre participación ofrecen una referencia útil: estos procesos necesitan espacio para influir, resultados esperados claros, tiempo, recursos y una retroalimentación posterior sobre el uso de las aportaciones.
A partir de ahí, propongo organizar el diseño en torno a cinco decisiones.
Antes de convocar a socios o participantes, conviene hacer un mapa de decisiones.
¿Pueden influir en el problema que abordará el proyecto? ¿En el enfoque artístico? ¿En las actividades, en los públicos, en el calendario o en el presupuesto? ¿Participarán en la comunicación y la evaluación? ¿Qué elementos vienen determinados por la convocatoria, el contrato o la responsabilidad legal?
En cualquier proyecto habrá decisiones fijadas de antemano. Esos límites pueden ser razonables e incluso necesarios. La dificultad aparece cuando los socios los conocen tarde, después de haber participado con la expectativa de que aún podían influir en ellos. La frustración nace entonces de la distancia entre el margen que parecía abierto y el que realmente existía.
Conviene explicarlo desde el principio: “Este objetivo ya está acordado, pero podemos decidir juntos las actividades, la distribución de recursos y la forma de presentar los resultados”.
También conviene explicar qué ha ocurrido con las propuestas recibidas. Cuando una idea no puede incorporarse, el equipo debería comunicar el motivo y señalar qué aportaciones sí han modificado el proyecto. Así, quienes participaron pueden reconocer el efecto de su intervención, aunque el resultado final no recoja todas las propuestas.
Cuando un socio local se incorpora después de que se hayan tomado las decisiones principales, su margen suele reducirse a adaptar o desarrollar actividades ya definidas. Su conocimiento puede mejorar mucho el resultado, pero llega demasiado tarde para orientar el propósito y las prioridades.
Incorporarlo desde las primeras fases permite discutir ese propósito, detectar supuestos erróneos y adaptar el diseño al contexto. También ayuda a identificar qué personas y qué perspectivas siguen faltando.
Aquí, la representación y la influencia deben analizarse por separado. Una persona puede aparecer en todas las fotografías y seguir teniendo poco peso en las decisiones. También puede ocurrir que una organización sea tratada como la voz de una comunidad mucho más diversa.
El marco de European Union National Institutes for Culture (EUNIC) sobre colaboración justa invita a revisar las desigualdades y relaciones de poder presentes en las relaciones culturales. Sus materiales trasladan esa reflexión a distintos momentos del proyecto, desde la preparación hasta la evaluación.
En la práctica, participar requiere traducción, accesibilidad, conectividad, tiempo de preparación, desplazamientos y horarios compatibles. Una invitación sin estas condiciones deja la participación al alcance de quienes pueden asumir su coste.
Un proyecto internacional suele requerir una organización principal. Alguien debe firmar el contrato, recibir los fondos y responder ante el financiador. Esa responsabilidad administrativa no determina por sí sola quién marca el rumbo.
La guía del British Council “Connections Through Culture 2026» lo explica con claridad: tener un socio principal no implica que una sola parte dé forma al proyecto. El programa pide acordar previamente roles, presupuesto, toma de decisiones, propiedad intelectual y mecanismos para resolver conflictos.
El acuerdo de trabajo debería permitir responder quién propone, quién decide, quién valida y quién ejecuta. Estas funciones pueden variar según el tema. El equipo artístico puede decidir sobre la creación; la organización local, sobre la relación con la comunidad; y el socio contractual, sobre aquello que afecta al cumplimiento de la subvención.
Otro estudio del British Council sobre diez colaboraciones internacionales situó la toma conjunta de decisiones, la propiedad compartida de los resultados y una distribución justa de la financiación entre los factores que contribuyeron a generar confianza. Es una muestra limitada, pero conecta la calidad de la relación con decisiones concretas de gobernanza.
También conviene acordar la autoría de los resultados, el uso posterior de imágenes y materiales, y la forma de reconocer el conocimiento aportado por cada socio.
Al comienzo de una colaboración, cuando todavía domina el entusiasmo, puede parecer innecesario hablar de posibles desacuerdos. Sin embargo, acordar quién mediará, cómo se revisará una decisión y qué ocurrirá si los socios no llegan a un acuerdo ofrece una ruta común para gestionar las tensiones. Así se evita que el primer conflicto revele una jerarquía que nunca se había explicado.
El presupuesto muestra con mucha claridad cómo se distribuye el poder.
Si una organización dirige las reuniones, administra los fondos y recibe la mayor parte de los recursos, mientras otra traduce, convoca participantes y aporta conocimiento sin una remuneración equivalente, la relación difícilmente podrá considerarse recíproca.
Las recomendaciones publicadas por EUNIC para la convocatoria Spaces of Culture de 2026 piden que el presupuesto refleje las actividades, funciones y responsabilidades. También señalan la necesidad de incluir contingencias y considerar una remuneración equitativa entre socios locales y europeos.
En su convocatoria de 2026, el British Council propone para Connections Through Culture, acercarse a un reparto 50/50 cuando resulte apropiado y realista. Si el reparto es diferente, pide explicar por qué sigue siendo justo y proporcional.
Esa cifra corresponde a un programa concreto. La pregunta, aprovechable para otros contextos, sería esta: ¿corresponde el reparto al trabajo, la responsabilidad y las condiciones de cada socio?
El presupuesto debería contemplar coordinación, traducción, accesibilidad, viajes, visados, preparación, evaluación y tiempo de relación con las comunidades. También importa cuándo llega el dinero y quién tiene capacidad para adelantar gastos.
El tiempo también distribuye poder. Pedir una validación urgente deja poco espacio para discutir. La co-creación necesita tiempo para comprender, negociar, probar y corregir.
El número de asistentes, las publicaciones o el alcance en redes explican una parte del proyecto. Dicen poco sobre cómo se tomaron las decisiones o si la colaboración fue recíproca.
Una evaluación más completa puede preguntar qué propuestas cambiaron el diseño, cuánto margen percibieron los socios, cómo se repartieron los recursos y la autoría, si fue posible expresar desacuerdos y qué relaciones continuaron después.
El Europeana Impact Playbook recomienda incorporar métricas cualitativas, por ejemplo sobre aprendizaje, para completar cifras como visitantes o interacciones en redes. También propone integrar diversas perspectivas en las distintas fases de la evaluación.
Esto puede hacerse mediante entrevistas breves, conversaciones conjuntas, diarios del proyecto, registros de decisiones o sesiones de evaluación dirigidas por los propios socios. Medir lo cualitativo exige formular preguntas concretas y documentar las respuestas.
La evaluación de Connections Through Culture abarcó 137 proyectos entre Reino Unido y seis países del Sudeste Asiático. Entre quienes respondieron al cuestionario, el 88% señaló que la relación con su contraparte continuaba y el 82% valoró su equidad como alta o muy alta.
Son percepciones declaradas por participantes y deben leerse dentro de ese contexto. Aun así, muestran que la continuidad de la relación y la percepción de equidad pueden incorporarse a la evaluación.
La co-creación se aprecia en las decisiones que otras personas pudieron modificar y en los recursos con los que participaron. Una reunión o una etiqueta en la memoria del proyecto apenas cuenta esa historia.
Cuando los límites se explican pronto, las funciones están claras y el presupuesto respalda el trabajo de cada parte, la colaboración gana consistencia. La evaluación permite reconocer qué cambió, qué aprendieron los socios y si la relación ha generado suficiente confianza y capacidad para continuar. Esa continuidad también forma parte del resultado.
Antes de describir un proyecto como co-creado, merece la pena hacerse una pregunta sencilla:
¿Qué podrán cambiar realmente los demás y con qué recursos podrán hacerlo?
Si trabajas en proyectos culturales internacionales y reconoces esta tensión, me interesa leerte en LinkedIn: ¿dónde resulta más difícil compartir decisiones: en el diseño, el presupuesto, los tiempos o la evaluación?
Puede aparecer en la definición del problema, el diseño, la producción, la comunicación, la distribución de recursos o la evaluación. Cada proyecto puede compartir distintos grados de influencia según la fase.
Conviene compartir las decisiones que se benefician del conocimiento y la experiencia de los socios: objetivos, actividades, públicos, enfoque creativo, calendario, comunicación o evaluación.
Los límites legales, contractuales o presupuestarios deben explicarse desde el comienzo, junto con la responsabilidad que conserva cada parte.
Los roles deben indicar quién propone, decide, valida y ejecuta cada parte. El presupuesto debería reflejar el trabajo, la responsabilidad, los costes locales y la capacidad de asumir riesgos, además de financiar coordinación, traducción, accesibilidad y evaluación.
Hay señales claras: las personas llegan cuando las decisiones están cerradas, su presencia es visible pero su influencia resulta difícil de identificar, trabajan sin recursos suficientes o nunca reciben una respuesta sobre sus aportaciones.
Pueden observarse la percepción de influencia, la calidad del aprendizaje mutuo, la capacidad para discrepar, los cambios introducidos a partir de las aportaciones, el reparto de autoría y recursos, y la continuidad de las relaciones después del proyecto.
Este artículo parte de un tema, enfoque y criterios editoriales definidos por mí. En su elaboración se utilizaron herramientas de inteligencia artificial para apoyar la documentación, organizar el contenido y preparar un primer borrador. Antes de publicarlo, el texto pasó por mi revisión de los datos, las fuentes enlazadas, el contexto, el tono y la redacción final. Yo, Laura Mellado, apruebo la versión publicada y asumo su responsabilidad editorial.
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