En communication institutionnelle, il existe un angle mort très courant : nous prenons des décisions en nous basant sur notre intuition, notre expérience et des indices épars… puis nous sommes surpris lorsqu’une campagne ne décolle pas, qu’un message est interprété à l’envers ou qu’une rumeur persiste pendant des semaines.
Ce n’est pas un manque de talent. C’est un manque d’informations utiles, recueillies avec soin.
La bonne nouvelle, c’est que vous n’avez pas besoin d’une enquête gigantesque pour améliorer vos décisions. Vous pouvez mener une recherche appliquée, légère et éthique, qui vous donnera des réponses exploitables en quelques jours (ou quelques semaines). La clé réside dans deux choses : bien poser les questions et convertir ce que vous trouvez en décisions concrètes, et non en un rapport qui restera dans un tiroir.
Bien que ce problème ne soit pas exclusif aux institutions, de nombreuses entreprises prennent également leurs décisions sur la base d’indices isolés. Je me concentre sur les institutions, car l’obligation de rendre des comptes et l’impact public font que l’avancement « à l’aveuglette » se remarque plus facilement.
Ce blog est un guide pratique destiné aux équipes de communication des institutions et des organisations qui souhaitent mener des recherches sans envahir ni biaiser. Avec des méthodes modestes, réalistes et reproductibles.
Quand quelqu’un vous demande de « mesurer la confiance », le plus simple est d’imaginer un questionnaire énorme et un échantillon qui n’arrive jamais. Mais dans la pratique, les questions qui aident le mieux à prendre une décision sont souvent plus simples et plus observables.
Pensez à des questions qui se manifestent dans le comportement, les interactions ou les frictions. Des questions qui, si vous y répondez, vous permettent d’ajuster le canal, le ton, la clarté ou le processus.
Par exemple :
Quelle partie du message n’est pas comprise ?
Il ne s’agit pas de savoir « si cela plaît ». Il s’agit de savoir si cela est compris. Si les gens confondent une exigence avec une exception, interprètent mal une exception ou ne font pas la distinction entre « recommandation » et « obligatoire », votre communication a un problème de compréhension, pas de créativité.
Où les gens butent-ils ?
Dans les formalités, les convocations, les rendez-vous, les aides et les consultations publiques. Chaque abandon, chaque appel répété, chaque e-mail « je ne sais pas comment faire » sont des données. Il y a là une friction et elle doit être étudiée.
Qu’est-ce qui se répète sous forme de rumeur ou de malentendu ?
Les rumeurs n’apparaissent pas par magie. Elles se développent généralement là où il y a un manque d’informations, une ambiguïté ou une méfiance préalable. Si vous les détectez rapidement, vous pouvez décider de clarifier, de modifier l’ordre des informations, de faire appel à des porte-parole ou de renforcer une partie du récit.
Quels signes de confiance (ou de méfiance) apparaissent dans la relation avec l’institution ?
Ici, « confiance » n’est pas un mot fort. Il s’agit de petits signes : des personnes qui pensent que « c’est déjà décidé », que « cela ne sert à rien de participer », qu’« ils n’écoutent pas », ou, au contraire, des personnes qui recommandent un canal parce qu’il « répond ». Cela peut être étudié sans poser directement la question : « nous faites-vous confiance ? ».
Quels groupes sont exclus sans que vous le voyiez ?
L’accessibilité et l’équité ne sont pas un paragraphe de valeurs. Ce sont des décisions : horaires, formats, langues, lecture facile, barrières numériques. Étudier l’inclusion, c’est souvent détecter qui n’y a pas accès et en comprendre les raisons.
En résumé : si vous délimitez bien la question, la recherche légère fonctionne. Et voici le point important : cette approche s’inscrit dans une logique que les grandes institutions appliquent déjà dans d’autres domaines : des décisions fondées sur des preuves et sur les contributions des groupes concernés, et non pas seulement sur des impressions internes.
Ces méthodes ne rivalisent pas avec une grande enquête lorsque vous avez besoin d’une représentativité statistique. Elles rivalisent avec l’alternative réelle, qui est généralement : « nous ne savons pas, nous décidons quand même ».
Ce que vous recherchez ici, c’est un signal suffisant pour ajuster vos décisions de communication. Et si vous le pouvez, la triangulation : deux ou trois sources différentes qui vont dans le même sens.
L’entretien court est utile lorsque vous voulez comprendre ce que les gens interprètent et pourquoi. Non pas pour faire les gros titres, mais pour trouver des schémas de compréhension et de friction.
Un format simple : 6 à 8 questions, toujours les mêmes, avec une marge pour poser des questions complémentaires. Si votre objectif est d’améliorer une page, un message ou un processus, posez des questions sur des moments précis :
Avec 8 à 12 entretiens bien menés, des schémas très clairs émergent généralement. L’important n’est pas le nombre parfait, mais la qualité du script et la diversité minimale des profils (sans vous obséder sur des segmentations impossibles).
Résultat utile : une liste de 5 à 8 conclusions, accompagnée d’exemples textuels (anonymisés) et de la décision associée (« si X se produit, nous changeons Y »).
De nombreux problèmes de communication ne sont pas visibles lors d’un entretien, car la personne a déjà oublié les détails. Le journal des frictions sert à capturer l’instant : quand quelqu’un se perd, se met en colère, hésite ou abandonne.
Il n’est pas nécessaire de demander un journal long. Vous pouvez le faire dans un format simple :
L’idée est de recueillir les informations suivantes : ce qu’il essayait de faire, ce qui l’a freiné et ce qu’il a fait ensuite. Cela vous donne des informations précieuses pour ajuster l’ordre des informations, le langage, la navigation ou les microcopies.
Résultat utile : une carte des frictions par « moment » (début, milieu, fin) et par canal (web, présentiel, téléphone).
Quand on parle de rumeurs, beaucoup de gens pensent à « surveiller les réseaux sociaux ». Et c’est là que la peur s’installe : vie privée, surveillance, préjugés, réactions politiques.
Il existe une autre solution. Une analyse bien conçue des rumeurs ne nécessite pas d’envahir les conversations privées. Elle peut s’appuyer sur des signaux déjà disponibles :
Si vous utilisez également l’écoute sociale, il convient de le faire selon des critères éthiques clairs. L’Organisation mondiale de la santé (OMS) propose un webinaire dédié à l’écoute sociale dans la gestion de l’« infodémie » (rumeurs et désinformation en situation d’urgence), en mettant l’accent sur l’approche éthique, la confidentialité et le respect des droits humains.
Même si le contexte est sanitaire, la logique reste la même : écouter pour comprendre et atténuer les dommages, et non pour surveiller.
Résultat utile : une « liste vivante » de 10 rumeurs/malentendus, avec : origine probable (manque d’informations, ambiguïté, mauvaise expérience), groupe le plus touché, risque pour la réputation, réponse recommandée (clarification, amélioration du processus, porte-parole, questions fréquentes).
Cette méthode est très efficace et peu invasive si elle est utilisée avec tact. Il ne s’agit pas d’enregistrer quelqu’un sans son autorisation. Il s’agit d’observer comment les personnes interagissent avec un contenu ou un canal dans un environnement contrôlé :
Vous observez où elle hésite, où elle revient en arrière, quel mot la bloque, ce qu’elle ignore parce que c’est caché.
L’observation vous évite un piège courant : « comme je le comprends, c’est compréhensible ». Dans le domaine institutionnel, ce piège coûte cher.
Solution utile : 10 « points de blocage » avec une proposition d’ajustement immédiat (ordre, titre, clarification, exemple, appel à l’action).
Les microgroupes sont utiles lorsque vous avez besoin de contrastes et de nuances, notamment sur des sujets sensibles. Nous ne parlons pas d’un grand « groupe de discussion » spectaculaire. Nous parlons de 4 à 6 personnes, de 45 minutes et d’une question bien formulée.
Un microgroupe fonctionne si :
Ici, le rôle de facilitation est essentiel : éviter qu’une voix domine et que le groupe se transforme en un débat politique sans issue.
Résultat utile : décisions de rédaction et de cadrage (« frame ») fondées sur le langage réel, et non sur les suppositions de l’équipe.
C’est là que réside la différence entre la recherche appliquée et la « recherche décorative » : le passage de la découverte à la décision.
Une façon pratique d’y parvenir est de toujours utiliser cette structure :
Constat → Impact → Décision → Preuve minimale → Responsable → Date de révision
Cela vous protège également en interne : il évite les discussions interminables sur les « opinions » et vous place dans un cadre d’amélioration continue.
Si vous y réfléchissez, c’est la même logique que celle défendue par les approches institutionnelles de meilleure réglementation : concevoir et évaluer à l’aide de preuves, intégrer les contributions des parties prenantes et utiliser ces éléments pour améliorer les décisions.
1) Décisions de clarté (langage et structure)
Changer les titres, classer les informations, ajouter des exemples, séparer « l’essentiel » du « complémentaire », éviter les ambiguïtés. C’est généralement le changement le moins coûteux et le plus rentable.
2) Décisions relatives au canal et au rythme
Il ne s’agit pas seulement de « publier sur plus de sites ». Il s’agit de décider où chaque chose doit se produire : ce qui va sur le web, ce qui va au service d’attention aux citoyens, ce qui est répondu par un modèle, ce qui nécessite une conversation.
3) Décisions de coordination interne
De nombreuses « crises de communication » sont des défaillances de coordination. Si l’enquête montre que différents services réagissent différemment, la décision peut être la suivante : unifier les critères, enregistrer une réponse officielle et définir qui valide.
Si vous menez une enquête à partir de la participation ou des contributions des citoyens, il ne suffit pas de « collecter ». Il faut répondre. L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a souligné que de nombreux gouvernements ne parviennent toujours pas à clore le cycle de consultation par des réponses publiques sur la manière dont les opinions ont été prises en compte, et que moins de la moitié le font de manière cohérente.
Répondre n’est pas un « plus ». Cela fait partie de la confiance et de la légitimité du processus.
La recherche appliquée dans les institutions a une ligne rouge : ne pas nuire. Ni aux participants, ni aux groupes vulnérables, ni à l’équipe elle-même (qui peut également être exposée).
Voici quelques pratiques concrètes qui fonctionnent dans la plupart des contextes.
Si vous réalisez des entretiens, des journaux ou des microgroupes, le consentement devient facile lorsque vous êtes transparent :
Il en va de même pour l’écoute sociale : définissez l’objectif (détecter les malentendus afin de les corriger), la portée (public ou agrégé) et ce que vous ne ferez pas (identifier des personnes).
Le webinaire de l’OMS sur l’écoute sociale, auquel j’ai fait référence dans une section précédente du blog, insiste sur l’approche éthique et le respect des droits de l’homme comme fondement de ces pratiques.
Dans les environnements européens, il existe en outre une distinction essentielle : pseudonymiser n’est pas anonymiser. Le Comité européen de la protection des données rappelle que les données pseudonymisées restent des données à caractère personnel si elles peuvent être attribuées à une personne, et que la pseudonymisation réduit les risques et aide à respecter les obligations, mais ne rend pas automatiquement les données anonymes.
Traduit au quotidien : si vous conservez des enregistrements audio, des notes ou des citations, traitez ces éléments comme des données sensibles. Et si vous n’en avez pas besoin, ne les conservez pas.
Il n’existe pas de « sans biais » à 100 %. Il existe « avec moins de biais » et avec la conscience de savoir où ils se glissent.
Deux règles pratiques :
Dans la communication institutionnelle, enquêter peut mettre les nerfs à rude épreuve. Non pas parce que c’est mal, mais parce qu’il y a des tensions politiques, une polarisation ou la crainte de « donner des munitions ».
Dans ce cas, la prudence est de mise :
Cela vous permet d’enquêter sans que l’équipe ait l’impression d’ouvrir la boîte de Pandore.
La recherche appliquée n’est pas un luxe académique. C’est un outil qui permet de prendre de meilleures décisions, avec moins d’intuition aveugle et plus de signaux clairs. Et si elle est menée avec soin, elle renforce également quelque chose qui vaut de l’or dans le monde institutionnel : la perception d’un traitement équitable.
J’aimerais que vous m’expliquiez, sur LinkedIn, ce qui vous empêche le plus de mener des recherches au sein de votre institution : le temps, les autorisations, la peur des biais, les données, ou simplement le fait de ne pas savoir par où commencer. Je vous lis.
Les institutions continuent de concevoir des messages pour des fils publics pendant que leurs audiences prennent des décisions dans des groupes WhatsApp qu’aucun algorithme institutionnel n’atteint. Le problème n’est pas technique. C’est une question sur le fonctionnement de la confiance quand la visibilité publique disparaît et qu’il ne reste que les relations.
Lorsqu’un deepfake impliquant votre organisation fait surface, le premier réflexe est de le traiter comme une urgence technique. Mais ce qui détermine le vrai dommage n’est pas le contenu faux : c’est ce que fait votre organisation — ou ce qu’elle ne fait pas — dans les heures qui suivent. C’est une décision de communication.
Votre équipe utilise déjà l’IA, mais sans règles claires ? Ce guide pratique explique comment construire une politique éditoriale de l’IA en communication : quoi autoriser, qui relit et comment déclarer son usage sans mettre la confiance en danger.