Imaginons quelqu’un qui travaille depuis des mois sur un projet international. Il connaît les personnes qui se cachent derrière les courriels, a appris à s’entendre avec des collaborateurs d’autres organisations et a fait de la place dans son agenda lorsque les choses se sont compliquées. Le rapport final arrive et, en le lisant, il tombe sur une phrase qui le surprend : son organisation s’engage à poursuivre le programme. Personne ne l’avait consulté à ce sujet.
Il va maintenant devoir demander d’où cet engagement vient. Peut-être craint-il de paraître peu coopératif, alors même que les autres sont satisfaits du travail accompli. Peut-être pense-t-il à la discussion qui l’attend avec son équipe, à laquelle il n’a pas non plus pu demander si elle disposait du temps et des ressources nécessaires pour poursuivre le projet.
Du côté de la coordination, il peut y avoir une explication assez courante : la précipitation de la clôture, une phrase trop optimiste, une révision que l’on croyait acquise. Les personnes impliquées ont peut-être agi de bonne foi. Malgré tout, quelqu’un devra répondre d’un engagement qu’il n’avait pas accepté.
C’est aussi dans ces moments-là que se joue la coordination des projets internationaux. Nous pouvons respecter le calendrier et remettre les documents, tandis que les relations entre les partenaires se détériorent. Outre la vérification des tâches accomplies, nous devons savoir comment les personnes qui ont rendu cela possible se sont senties traitées.
Faire confiance à quelqu’un facilite des choses très concrètes : poser des questions quand on ne comprend pas, reconnaître qu’on a besoin d’aide ou soulever une objection sans préparer au préalable une défense. Dans un partenariat professionnel, ces possibilités ont leur importance, car chaque organisation assume ses propres responsabilités, ressources et limites.
Le guide des partenariats de The Partnering Initiative et de l’UN DESA distingue plusieurs dimensions de la confiance : la compétence, la fiabilité, la volonté d’agir dans l’intérêt du partenariat et la transparence. Nous pouvons avoir pleinement confiance dans la capacité technique d’un partenaire, tout en émettant des réserves quant à la manière dont il prend les décisions qui nous concernent.
Il existe également des données sur l’importance de ces relations pour la coordination. Une étude publiée en 2024, basée sur une enquête menée auprès de 118 participants à des projets de recherche et d’innovation dans le cadre d’Horizon 2020 et d’Horizon Europe, identifie la communication, la confiance et la collaboration comme des priorités. Le calendrier permet de suivre les livraisons ; pour comprendre comment les partenaires travaillent ensemble, nous devons également être à l’écoute de leur expérience.
Il me semble important de s’arrêter là, car il est facile d’attribuer le malaise d’un partenaire à sa personnalité, sans lui demander ce qui le préoccupe. Peut-être que celui qui demande désormais que tout soit consigné par écrit cherche à éviter une nouvelle surprise. Peut-être est-il débordé ou a-t-il reçu de nouvelles instructions de sa direction ? Nous pouvons observer le changement ; pour le comprendre, il faudra parler à cette personne.
Les cinq erreurs suivantes illustrent des situations concrètes qu’il vaut la peine d’examiner lorsque la relation entre associés commence à se détériorer.
Imaginons que plusieurs organisations préparent une rencontre dans le cadre d’un projet international. L’équipe de coordination choisit la date sans consulter au préalable l’organisation locale, qui sera chargée d’inviter les associations de la région et de confirmer leur présence. Lorsqu’elle lui communique la date choisie, d’autres partenaires ont déjà acheté leurs billets et les invitations officielles ont déjà été envoyées.
L’organisation locale constate immédiatement un problème : ce même jour a lieu une autre activité à laquelle participeront bon nombre des associations censées prendre part à la rencontre. Si on lui avait demandé son avis plus tôt, elle aurait pu s’en rendre compte et proposer une autre date. À présent, la modification implique de revoir les déplacements et de prévenir à nouveau toutes les personnes invitées. La maintenir telle quelle risque d’exclure une partie du public que l’on souhaitait réunir.
Du point de vue de la coordination, fixer la date semblait peut-être permettre d’avancer. Pour l’organisation locale, en revanche, ce courriel soulève une difficulté qu’elle devra tenter de résoudre. De plus, elle peut avoir le sentiment qu’on compte sur elle pour attirer des participants, mais que son avis n’a pas été pris en compte dans la décision relative à la date de l’événement.
Informer permet de savoir ce qui a été décidé ; consulter à temps permet d’apporter un élément susceptible de faire encore évoluer la décision. Dans ce cas précis, l’organisation locale aurait dû intervenir avant que les autres ne réservent leurs voyages.
Pour éviter cela, nous pouvons convenir de quelles décisions la coordination prend directement et de celles pour lesquelles elle doit consulter les partenaires concernés. La question est précise : qui connaît les conditions à prendre en compte et qui devra mettre en œuvre ce que nous décidons ? Consulter ces personnes n’implique ni de réunir l’ensemble du projet ni d’obtenir l’approbation de chaque partenaire sur chaque détail.
Il arrivera parfois qu’une urgence oblige à prendre une décision dans un délai très court. Il vaut alors la peine d’expliquer ce qui s’est passé, d’écouter les difficultés que la décision a engendrées et de chercher ensemble une issue. Cette conversation permet également de convenir de la manière d’associer l’organisation concernée la prochaine fois, tant que sa contribution peut encore être utile.
L’enregistrement de l’entretien arrive le vendredi, dans les délais convenus. Pour celui qui l’envoie, la tâche est terminée. Pour celui qui le reçoit, il reste la transcription, la traduction, la vérification des données et une validation institutionnelle avant sa publication.
Si le calendrier ne prévoyait pas tout cela, quelqu’un devrait trouver du temps là où il n’y en a pratiquement pas. Il y parviendra peut-être. L’équipe pourra se réjouir d’avoir publié à temps, mais il convient également de reconnaître le travail supplémentaire de ceux qui ont rendu cela possible.
Il y a là quelque chose de précieux dans cette volonté d’aider. Les partenariats ont besoin de personnes capables de s’adapter et de donner un coup de main. Mais cette aide est difficile à maintenir lorsqu’elle repose toujours sur les mêmes personnes et que les délais sont fixés en comptant sur le fait qu’elles fourniront à nouveau un effort supplémentaire, sans que cela ait été discuté avec elles.
Avant de fixer une date, une question peut ouvrir une discussion utile : de quoi as-tu besoin pour faire ta part ? Peut-être d’une version du texte qui ne changera plus, d’une autorisation ou de quelques jours pour qu’une autre personne relise le contenu. Ce qui semble être une tâche simple, vue du point de vue d’une équipe, peut comporter plusieurs étapes au sein d’une autre équipe.
Lorsque ces conditions changent, il faudra revoir l’accord : repousser la date, en réduire la portée ou en répartir les ressources différemment. Il peut être nécessaire de demander un effort supplémentaire. Nous devons également pouvoir admettre que, cette fois-ci, nous n’avons pas respecté les délais et que l’équipe évalue avec nous ce qui peut être ajusté.
Parfois, chaque équipe pense avoir bien fait sa part, mais interprète différemment la même réponse. L’équipe technique a vérifié les données et a confirmé que le document a été revu. L’équipe de communication en déduit qu’elle peut le publier. La direction d’une organisation apprend par la suite que son nom et son logo accompagnent un texte qu’elle n’avait pas encore autorisé.
L’équipe technique voulait dire que les données étaient correctes. L’équipe de communication a interprété que le document disposait de toutes les autorisations nécessaires. Personne n’avait précisé ce que signifiait exactement « c’est revu » ni qui devait autoriser la publication. Entre-temps, le contenu circule et la discussion devient plus délicate qu’elle ne l’aurait été avant sa publication.
Réviser le contenu, accepter un livrable et autoriser sa diffusion sont des actions distinctes. Elles peuvent incomber à une même personne ou à plusieurs personnes, selon les accords conclus dans le cadre du projet. La méthodologie PM² de la Commission européenne comprend des outils spécifiques pour accepter les livrables, gérer la communication et consigner les décisions, qui peuvent servir de support à l’organisation de ces fonctions.
Il est plus facile de répondre à une demande d’approbation lorsque celle-ci précise la version, l’utilisation prévue et le motif de la demande. Il est également utile de savoir qui est habilité à délivrer cette autorisation et quelle procédure suivre si la réponse n’arrive pas à temps. Le silence peut avoir de nombreuses explications. Partir du principe que la publication est autorisée peut nous conduire à diffuser un texte sans l’approbation requise.
Nous pouvons convenir des ajustements courants pouvant être effectués directement, ainsi que des modifications nécessitant une nouvelle validation, par exemple celles qui concernent des données, des engagements ou l’utilisation du nom d’une organisation. Clarifier ces distinctions permet à chacun de savoir de quoi il est responsable.
Revenons à la personne qui découvre un engagement inattendu dans le rapport final. Pour celui ou celle qui a rédigé cette phrase, la poursuite du programme semblait peut-être une aspiration partagée. Pour l’organisation mentionnée, cela pouvait consister à maintenir un service, à affecter du personnel ou à rechercher des financements.
Une même phrase se lit différemment selon que l’on est chargé de l’écrire ou de la mettre en œuvre. C’est pourquoi il vaut la peine de s’attarder sur les mots que nous utilisons pour décrire notre travail commun, en particulier lorsqu’ils évoquent l’avenir.
Ce que l’on appelle « l’appropriation du récit » peut s’exprimer de manière assez concrète : qui participe au récit partagé, qui peut le valider et qui répond de ce qui y est affirmé. L’équipe de communication peut proposer le texte ; ceux qui connaissent l’activité peuvent le vérifier ; et les organisations concernées peuvent valider les engagements qui leur sont attribués.
Il y a aussi la question de la reconnaissance. Une discussion sur les mentions ou les logos peut cacher une autre préoccupation : le fait que le texte ne reflète pas fidèlement le travail accompli par chaque organisation. Avant de réduire cette conversation à une simple question de visibilité, il vaut la peine d’écouter ce qui est réclamé.
Les partenaires peuvent présenter le projet en s’appuyant sur une base commune tout en conservant leur propre voix. Une fois les faits et les responsabilités convenus, chaque partenaire peut les expliquer avec le langage et les exemples adaptés à son public, dans les limites convenues. J’ai développé cette relation dans l’article consacré à la coordination narrative au sein des programmes multi-acteurs de l’UE.
Pour l’organisation concernée, il est important de pouvoir discuter de cet engagement avec son équipe avant de devoir l’expliquer à sa communauté.
La réunion se termine à l’heure prévue. On a passé en revue les livrables, mis à jour le calendrier et remercié chacun pour ses efforts. Ensuite, lors d’une conversation à part, quelqu’un mentionne qu’une autorisation ne sera probablement pas en temps voulu.
On serait tenté de se demander pourquoi cette personne ne l’a pas signalé pendant la réunion. Il peut y avoir plusieurs raisons : elle devait encore confirmer le retard, elle avait du mal à expliquer le problème dans la langue de la réunion ou elle n’a pas trouvé le moment d’intervenir. Peut-être qu’à une autre occasion où elle a soulevé un problème, elle s’est fait reprocher et qu’elle préfère désormais attendre. Aucune de ces explications ne peut être considérée comme acquise sans lui poser la question.
On peut réserver un moment de la réunion pour demander à chaque partenaire ce dont il a besoin pour poursuivre. « Avez-vous besoin que quelqu’un vous fournisse des informations, vous donne une autorisation ou clarifie un point pour respecter la prochaine échéance ? » permet d’aborder des difficultés concrètes. Dans les équipes multilingues, envoyer les questions à l’avance et accepter les contributions par écrit permettent d’aborder le sujet plus sereinement.
Ce qui se passe après la signalisation est tout aussi important. La personne qui a soulevé une difficulté a besoin de savoir qui peut la résoudre, quand elle recevra une réponse et comment procéder en attendant. Remercier la personne pour sa franchise est un bon début. Il faudra ensuite évaluer ce qui peut être fait et communiquer la décision, afin que la personne sache que sa signalisation a été prise en compte.
Un désaccord exprimé librement peut être compatible avec une relation de confiance. Ce qui serait préoccupant, c’est qu’une personne craigne des conséquences pour s’être exprimée ou qu’elle ait cessé d’espérer que les accords soient respectés. C’est pourquoi une réunion sans objections ne suffit pas à évaluer l’état de la relation.
Lorsqu’une personne exprime son mécontentement, je comprends la tentation d’expliquer immédiatement pourquoi nous avons agi ainsi. Surtout s’il y avait de l’urgence, si nous essayions d’aider ou si nous avions l’impression que nos efforts n’étaient pas reconnus. Cependant, demander ce qui s’est passé et en quoi cela l’a affecté avant de justifier notre décision peut nous aider à comprendre son mécontentement.
Dans l’exemple du rapport, je commencerais par reconnaître clairement l’erreur : « Nous avons écrit que votre organisation poursuivrait le programme, mais nous ne vous avions pas consultés à ce sujet. » Ensuite, je demanderais ce qu’il faut corriger. Il faudra revoir le texte et vérifier qui a reçu la version précédente, car d’autres entités ou participants peuvent s’appuyer sur cette continuité. Le simple fait de conserver un fichier corrigé ne les avertit pas que l’information a changé.
Pour éviter que cela ne se reproduise, l’étape suivante consiste à convenir de qui doit approuver ces engagements et de qui se chargera de demander cette approbation. Le calendrier devra prévoir suffisamment de temps pour répondre et soulever des objections avant de finaliser le document. Dans le prochain article, nous pourrons vérifier si nous avons respecté cet accord.
Nous ne devrions pas non plus demander à l’équipe de communication de résoudre seule un problème d’autorité ou de ressources. Si ces problèmes se répètent en raison d’un manque de ressources ou d’un manque de clarté quant à qui peut prendre les décisions, il faudra s’adresser aux personnes chargées de résoudre ces questions. L’article sur la communication en tant que système d’exploitation met en évidence la relation entre les décisions, les responsabilités et les rythmes de travail.
Et si la personne de contact change, il vaut la peine d’accompagner la passation des pouvoirs. Outre les dossiers, la nouvelle interlocutrice ou le nouvel interlocuteur a besoin de connaître les accords en vigueur, ce qui reste en suspens et ce qu’elle ou il peut autoriser. Une conversation de passation évite de lui laisser, à force de questions, la tâche de reconstituer le fonctionnement de la relation.
La confiance peut prendre du temps à se rétablir. Celui ou celle qui a eu une surprise a le droit d’observer ce qui se passe ensuite, même si nous avons expliqué nos raisons et corrigé le document. Le respect des nouveaux accords lui fournira des éléments pour évaluer si quelque chose a changé.
J’aimerais qu’à la clôture d’un projet, nous puissions reconnaître à la fois ce qui a été accompli et ce qu’il a fallu pour y parvenir ensemble. Peut-être découvrons-nous des efforts passés inaperçus ou des difficultés que nous pouvons encore corriger. En parler tout en continuant à travailler nous permet de prendre soin des personnes avec lesquelles nous espérons collaborer à nouveau.
Quel geste ou changement concret t’a aidé à retrouver confiance après un désaccord entre partenaires ? J’aimerais connaître ton expérience et poursuivre la conversation sur LinkedIn.
L’AI Act pour les équipes de communication va bien au-delà de l’apprentissage de nouveaux outils. Ce guide présente les obligations et leur traduction en règles claires d’usage, de relecture et de transparence.
Expliquer une décision publique ne consiste pas à paraître irréprochable. Il s’agit de présenter les critères, les limites et les retombées afin qu’elle soit perçue comme raisonnable et responsable.
Une campagne peut porter un message responsable tout en étant diffusée par une expérience qui met la pression. La confiance aussi se conçoit.