Pensemos en alguien que lleva meses trabajando en un proyecto internacional. Conoce los nombres detrás de los correos, ha aprendido a entenderse con personas de otras organizaciones y ha hecho sitio en su agenda cuando las cosas se han complicado. El informe final llega y, al leerlo, encuentra una frase que le sorprende: su organización se compromete a dar continuidad al programa. Nadie se lo había consultado.
Ahora tendrá que preguntar de dónde ha salido ese compromiso. Quizá le preocupe parecer poco colaborativo, justo cuando los demás están satisfechos con el trabajo. Quizá piense en la conversación que le espera con su equipo, al que tampoco ha podido preguntar si dispone de tiempo y recursos para continuar.
Desde la coordinación, puede haber una explicación bastante corriente: las prisas del cierre, una frase demasiado optimista, una revisión que se dio por hecha. Las personas implicadas pueden haber trabajado con buena voluntad. Aun así, alguien tendrá que responder por un compromiso que no había aceptado.
La coordinación de proyectos internacionales también se juega en esos momentos. Podemos cumplir el calendario y entregar los documentos mientras la relación entre socios se vuelve más difícil. Además de comprobar qué tareas se han terminado, necesitamos saber cómo se han sentido tratadas las personas que las hicieron posibles.
Confiar en alguien facilita cosas muy concretas: preguntar cuando no entendemos, reconocer que necesitamos ayuda o plantear una objeción sin preparar antes una defensa. En una alianza profesional, esas posibilidades importan porque cada organización llega con sus propias responsabilidades, recursos y límites.
La guía de alianzas de The Partnering Initiative y UN DESA distingue varias dimensiones de la confianza: competencia, fiabilidad, disposición a actuar en el interés de la alianza y transparencia. Podemos confiar plenamente en la capacidad técnica de un socio y, al mismo tiempo, tener reservas sobre cómo toma decisiones que nos afectan.
También hay evidencia sobre el peso de estas relaciones en la coordinación. Un estudio publicado en 2024, basado en una encuesta a 118 participantes de proyectos de investigación e innovación de Horizon 2020 y Horizon Europe, identifica comunicación, confianza y colaboración como prioridades. El calendario permite seguir las entregas; para saber cómo están trabajando juntos los socios necesitamos escuchar también su experiencia.
Me parece importante detenernos ahí, porque resulta fácil atribuir el malestar de un socio a su manera de ser, sin preguntar qué le preocupa. Tal vez quien ahora pide que todo quede por escrito esté tratando de evitar otra sorpresa. Tal vez esté desbordado o haya recibido nuevas instrucciones de su dirección. Podemos observar el cambio; para comprenderlo, tendremos que hablar con esa persona.
Los cinco errores siguientes muestran situaciones concretas que merece la pena revisar cuando la relación entre socios empieza a resentirse.
Imaginemos que varias organizaciones preparan un encuentro dentro de un proyecto internacional. El equipo de coordinación elige la fecha sin consultarla antes con la organización local, que se encargará de invitar a las asociaciones de la zona y confirmar su asistencia. Cuando le comunica el día elegido, otros socios ya han comprado sus billetes y las invitaciones oficiales están enviadas.
La organización local ve enseguida un problema: ese mismo día se celebra otra actividad a la que acudirán muchas de las asociaciones que deberían participar en el encuentro. Si le hubieran preguntado antes, habría podido advertirlo y proponer otra fecha. Ahora cambiarla supone revisar viajes y avisar de nuevo a todas las personas invitadas. Mantenerla puede dejar fuera a parte del público al que querían reunir.
Desde la coordinación, quizá parecía que cerrar la fecha permitía avanzar. Para la organización local, en cambio, el correo trae una dificultad que tendrá que intentar resolver. Además, puede sentir que se cuenta con ella para conseguir asistentes, pero que no se ha tenido en cuenta su criterio al decidir cuándo convocarlos.
Informar permite saber qué se ha decidido; consultar a tiempo permite aportar algo que todavía puede cambiar la decisión. En este caso, la organización local necesitaba intervenir antes de que los demás reservaran sus viajes.
Para evitarlo, podemos acordar qué decisiones toma directamente la coordinación y en cuáles necesita consultar a los socios implicados. La pregunta es concreta: ¿quién conoce las condiciones que debemos considerar y quién tendrá que hacer posible lo que estamos decidiendo? Consultar a esas personas no exige reunir a todo el proyecto ni que cada socio apruebe cada detalle.
Habrá ocasiones en las que una urgencia obligue a decidir con poco margen. Entonces merece la pena explicar qué ocurrió, escuchar las dificultades que ha creado la decisión y buscar juntos una salida. Esa conversación también permite acordar cómo contar con la organización afectada la próxima vez, mientras su aportación aún pueda servir.
La grabación de una entrevista llega el viernes, dentro del plazo acordado. Para quien la envía, la tarea está terminada. Para quien la recibe, quedan la transcripción, la traducción, la comprobación de datos y una validación institucional antes de publicarla.
Si el calendario no contemplaba todo eso, alguien tendrá que buscar tiempo donde apenas lo hay. Puede que lo consiga. El equipo podrá alegrarse de haber publicado a tiempo, aunque también merece la pena reconocer el trabajo adicional de quienes lo han hecho posible.
En esa disposición a ayudar hay algo valioso. Las alianzas necesitan personas capaces de adaptarse y echar una mano. Pero esa ayuda resulta difícil de sostener cuando siempre recae en las mismas personas y los plazos se fijan contando con que volverán a hacer un esfuerzo extra, sin haberlo hablado con ellas.
Antes de cerrar una fecha, una pregunta puede abrir una conversación útil: ¿qué necesitas recibir para poder hacer tu parte? Quizá una versión del texto que ya no vaya a cambiar, una autorización o unos días para que otra persona revise el contenido. Lo que parece una tarea sencilla desde un equipo puede tener varios pasos dentro de otro.
Cuando esas condiciones cambian, habrá que revisar el acuerdo: mover la fecha, reducir el alcance o repartir de otra manera los recursos. Pedir un esfuerzo adicional puede ser necesario. También necesitamos poder decir que esta vez no llegamos a tiempo y que el equipo valore con nosotros qué se puede ajustar.
A veces, cada equipo cree haber hecho bien su parte, pero entiende algo distinto cuando recibe la misma respuesta. El equipo técnico ha comprobado los datos y responde que el documento está revisado. El equipo de comunicación entiende que puede publicarlo. La dirección de una organización se entera después de que su nombre y su logotipo acompañan un texto que todavía tenía que autorizar.
El equipo técnico quería decir que los datos eran correctos. El de comunicación interpretó que el documento tenía todas las aprobaciones necesarias. Nadie había aclarado qué significaba exactamente «está revisado» ni quién debía autorizar la publicación. Mientras tanto, el contenido está circulando y la conversación se vuelve más incómoda de lo que habría sido antes de publicarlo.
Revisar el contenido, aceptar una entrega y autorizar su difusión son acciones diferentes. Pueden corresponder a la misma persona o a varias, según los acuerdos del proyecto. La metodología PM² de la Comisión Europea incluye instrumentos diferenciados para aceptar entregables, gestionar la comunicación y registrar decisiones, que pueden servir de apoyo para ordenar esas funciones.
Una petición de aprobación resulta más fácil de responder cuando identifica la versión, el uso previsto y lo que se está pidiendo autorizar. También ayuda saber quién puede hacerlo y qué vía seguiremos si no llega la respuesta a tiempo. El silencio puede tener muchas explicaciones. Dar por hecho que autoriza la publicación puede llevarnos a difundir un texto sin la aprobación necesaria.
Podemos acordar qué ajustes rutinarios se hacen directamente y qué cambios necesitan una nueva aprobación, por ejemplo, los que afectan a datos, compromisos o al uso del nombre de una organización. Aclarar esas diferencias permite que cada persona sepa de qué se está haciendo responsable.
Volvamos a la persona que encuentra un compromiso inesperado en el informe final. Para quien redactó aquella frase, dar continuidad al programa quizá parecía una aspiración compartida. Para la organización mencionada, podía significar mantener un servicio, dedicar personal o buscar financiación.
Una misma frase se lee de forma distinta cuando a uno le corresponde escribirla y a otro cumplirla. Por eso merece la pena detenerse en las palabras con las que contamos el trabajo común, especialmente cuando hablan del futuro.
El llamado ownership narrativo puede expresarse de forma bastante concreta: quién participa en el relato compartido, quién puede validarlo y quién responde por lo que se afirma. El equipo de comunicación puede proponer el texto; quienes conocen la actividad, comprobarlo; y las organizaciones afectadas, validar los compromisos que se les atribuyen.
También está el reconocimiento. Una discusión sobre menciones o logotipos puede tener detrás otra preocupación: que el texto no refleje bien el trabajo que ha hecho cada organización. Antes de reducir esa conversación a una cuestión de visibilidad, vale la pena escuchar qué se está reclamando.
Los socios pueden contar el proyecto con una base común y conservar su propia voz. Una vez acordados los hechos y las responsabilidades, cada socio puede explicarlos con el lenguaje y los ejemplos adecuados para su público, dentro de los márgenes pactados. He desarrollado esa relación en el artículo sobre coordinación narrativa en programas multiactor de la UE.
Para la organización implicada, es importante poder hablar de ese compromiso con su equipo antes de tener que explicarlo a su comunidad.
La reunión termina a su hora. Se han repasado las entregas, actualizado el calendario y agradecido el esfuerzo. Después, en una conversación aparte, alguien menciona que una autorización probablemente no llegará a tiempo.
Es tentador preguntarse por qué no lo dijo durante la reunión. Puede haber varias razones: aún necesitaba confirmar el retraso, le costaba explicar el problema en el idioma de la reunión o no encontró un momento para intervenir. Quizá otra vez que planteó un problema recibió un reproche y ahora prefiere esperar. Ninguna de esas explicaciones puede darse por hecha sin preguntarle.
Podemos reservar un momento de la reunión para preguntar qué necesita cada socio para continuar. «¿Necesitáis que alguien entregue información, autorice algo o resuelva una duda para poder cumplir la próxima fecha?» da pie a explicar dificultades concretas. En equipos multilingües, enviar las preguntas antes y aceptar aportaciones por escrito amplía las posibilidades de hacerlo con calma.
Lo que suceda después del aviso es igual de importante. Quien ha planteado una dificultad necesita saber quién puede resolverla, cuándo tendrá una respuesta y cómo continuar mientras tanto. Agradecer la sinceridad es un buen comienzo. Después habrá que valorar qué se puede hacer y comunicar la decisión, para que la persona sepa que su aviso se ha tenido en cuenta.
Un desacuerdo expresado con libertad puede ser compatible con una relación de confianza. Lo preocupante sería que una persona temiera consecuencias por hablar o hubiera dejado de esperar que los acuerdos se cumplan. Por eso, una reunión sin objeciones no basta para saber cómo está la relación.
Cuando alguien expresa malestar, entiendo la tentación de explicar enseguida por qué hicimos lo que hicimos. Sobre todo si hubo prisas, si estábamos intentando ayudar o si sentimos que no se está viendo nuestro esfuerzo. Sin embargo, preguntar qué ha ocurrido y cómo le ha afectado, antes de justificar nuestra decisión, puede ayudarnos a entender su malestar.
En el ejemplo del informe, empezaría por reconocer el error con claridad: «Hemos escrito que vuestra organización continuará con el programa, pero no os lo habíamos consultado». Después preguntaría qué hace falta corregir. Habrá que revisar el texto y comprobar quién recibió la versión anterior, porque otras entidades o participantes pueden estar contando con esa continuidad. Guardar un archivo corregido no les avisa de que la información ha cambiado.
Para evitar que vuelva a ocurrir, el siguiente paso es acordar quién debe aprobar esos compromisos y quién se encargará de pedir esa aprobación. El calendario tendrá que dejar tiempo para responder y plantear objeciones antes de cerrar el documento. En la siguiente entrega podremos comprobar si hemos cumplido ese acuerdo.
Tampoco deberíamos pedir al equipo de comunicación que resuelva por sí solo un problema de autoridad o de recursos. Si estos problemas se repiten porque faltan recursos o no está claro quién puede decidir, habrá que hablar con las personas responsables de resolver esas cuestiones. El artículo sobre comunicación como sistema operativo desarrolla esa relación entre decisiones, responsabilidades y ritmos de trabajo.
Y si cambia la persona de contacto, merece la pena acompañar el relevo. Además de los archivos, la nueva interlocutora o el nuevo interlocutor necesita conocer los acuerdos vigentes, lo que sigue pendiente y lo que puede autorizar. Una conversación de traspaso evita dejarle la tarea de reconstruir, a base de preguntas, cómo funciona la relación.
La confianza puede necesitar tiempo para recuperarse. Quien se llevó una sorpresa tiene derecho a observar qué ocurre después, aunque hayamos explicado nuestras razones y corregido el documento. El cumplimiento de los nuevos acuerdos le dará elementos para valorar si algo ha cambiado.
Me gustaría que, al cerrar un proyecto, pudiéramos reconocer tanto lo que se ha conseguido como lo que ha costado hacerlo juntos. Quizá encontremos esfuerzos que habían pasado inadvertidos o dificultades que todavía podemos corregir. Hablar de ello mientras seguimos trabajando nos permite cuidar a las personas con las que esperamos volver a colaborar.
¿Qué gesto o cambio concreto te ha ayudado a recuperar la confianza después de un desencuentro entre socios? Me gustaría conocer tu experiencia y seguir la conversación en LinkedIn.
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