Publier des données n’est pas synonyme de compréhension. Disposer de rapports sur un pays ne signifie pas le comprendre. Comprendre ne signifie pas avoir confiance.
Comme nous l’avons vu précédemment, la différence entre information et communication est plus que sémantique : c’est celle entre transmettre et connecter. Dans les relations internationales, cet écart s’accentue. L’information circule en permanence (rapports de développement, évaluations d’impact, analyses de contexte), mais elle se transforme rarement en connaissances permettant d’établir des collaborations durables ou de générer les changements sociaux escomptés.
Nous disposons de plus de données que jamais, mais la confiance entre les pays est à son plus bas niveau historique. La question n’est donc plus de savoir comment produire davantage d’informations, mais comment les transformer en connaissances partagées qui renforcent la confiance grâce à des collaborations à long terme et à des résultats mesurables.
Les organisations internationales produisent des tonnes d’informations : études d’impact, cartographies contextuelles, leçons apprises, évaluations externes. Tout est archivé. Peu d’informations sont partagées de manière utile et encore moins mises en pratique.
Pour mieux comprendre le contexte, je vais le décrire à l’aide d’un exemple fictif : une organisation internationale met en œuvre des programmes de développement dans 50 pays pendant une décennie. Elle produit 500 rapports. Lorsqu’un autre pays du Sud souhaite reproduire un modèle qui a fait ses preuves, il ne trouve pas de réponses pratiques, seulement des documents de 80 pages sans synthèse exécutive.
Le résultat est prévisible : chaque pays, chaque organisation, chaque programme repart de zéro. Des années sont perdues à réinventer des solutions qui ont déjà fonctionné dans un autre contexte. Des erreurs que quelqu’un a documentées mais que personne n’a lues se reproduisent.
Mais le problème le plus profond n’est pas l’inefficacité. C’est la méfiance. Lorsque l’information n’est pas partagée horizontalement, que les connaissances sont concentrées entre les mains de certains acteurs, que les données ne se traduisent pas par une collaboration pratique, les relations internationales deviennent transactionnelles et non transformatrices.
La différence entre l’information et la connaissance réside dans l’interprétation qu’on en fait. L’information, ce sont des données et des faits. La connaissance, c’est lorsque quelqu’un a déjà fait le travail de les lire, de les filtrer, d’y réfléchir et de les traduire en orientations concrètes pour la décision suivante.
Ce processus n’est pas automatique. Il nécessite quatre étapes délibérées :
Ce processus ne génère pas seulement de l’efficacité. Il génère également de la confiance. Car lorsqu’un pays partage des connaissances utiles avec un autre, sans agenda caché, sans paternalisme, en toute transparence quant à ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas, des relations durables se construisent.
En mars 2025, le Brésil a lancé un partenariat stratégique avec des pays africains afin de partager le modèle qui a transformé son agriculture tropicale. EMBRAPA, l’entreprise brésilienne de recherche agricole, a transformé 100 millions d’hectares du Cerrado (auparavant considéré comme infertile) en une zone agricole productive.
L’Afrique possède 65 % des terres arables inutilisées dans le monde et 10 % de l’eau douce, mais elle dépense 43 milliards de dollars par an pour importer des denrées alimentaires. Le Brésil connaissait une situation similaire il y a quelques décennies : sols acides, climat tropical complexe, dépendance aux importations.
Le programme ne s’est pas limité à l’envoi de rapports. Trente chercheurs africains se sont rendus au Brésil pour un échange technique sur l’agriculture régénérative, la sécurité alimentaire et la restauration des terres. Les connaissances ont été transférées grâce au partage d’expériences, et non par le biais de manuels.
Résultats mesurables : en 2024, les exportations brésiliennes vers l’Afrique ont augmenté de 25 %. Mais l’impact le plus profond est la confiance qui s’est instaurée : l’Afrique a désormais un partenaire du Sud, confronté à des défis similaires, prêt à partager des solutions sans imposer de modèles.
Depuis 2017, l’Inde et les Nations unies ont mis en place un fonds de 150 millions de dollars destiné à la coopération Sud-Sud : 84 projets dans 62 pays, tous motivés par la demande locale et non par des agendas externes.
Exemples concrets :
Le modèle fonctionne parce que l’Inde n’exporte pas de solutions génériques. Elle adapte les innovations éprouvées à son contexte aux besoins spécifiques de chaque pays. Les informations (technologie de télémédecine, conception d’infrastructures hydrauliques) sont transformées en connaissances appliquées grâce à une collaboration technique directe.
En Amérique latine et dans les Caraïbes, 57 % des décès d’enfants de moins de 5 ans surviennent dans les 28 premiers jours de vie. Il y a 40 ans, la Colombie a développé la méthode kangourou (contact peau à peau pour les bébés prématurés) alors que son taux de mortalité néonatale était de 70 %.
L’Équateur a reproduit ce modèle en 2024 : avec un taux de mortalité néonatale de 4,6 pour 1 000 naissances, il a adopté cette méthode avec le soutien technique de la Colombie. Le programme comprenait :
Objectif mesurable : réduire la mortalité néonatale à 4,0 pour 1 000 naissances, contribuant ainsi à l’ODD 3 (Santé et bien-être).
La Colombie a déjà partagé ces connaissances avec le Bhoutan, les Philippines, l’Indonésie, le Pakistan, le Kenya et le Ghana. Il ne s’agit pas d’exporter un protocole médical standard, mais de transférer un modèle validé que chaque pays adapte à son système de santé.
Les cas du Brésil, de l’Inde et de la Colombie fonctionnent parce qu’ils ont surmonté les obstacles structurels qui freinent la plupart des programmes internationaux. Trois obstacles expliquent pourquoi tant d’informations restent dans les archives sans être transformées en connaissances utiles.
Les organisations et les pays accumulent des informations comme un « atout stratégique » plutôt que de les partager. Le raisonnement est le suivant : « Si je partage ce que je sais, je perds mon avantage concurrentiel. Si d’autres reproduisent mon modèle, je perds en pertinence. »
Cette façon de penser tue la coopération. Les informations sont conservées dans des silos, les erreurs se répètent parce que personne n’a documenté ce qui a échoué, et chaque acteur repart de zéro pour protéger sa « différenciation ».
Comment les cas Sud-Sud ont-ils surmonté cela ?
Ils fonctionnent selon un principe explicite de réciprocité. Le Brésil n’a pas « donné » ses connaissances à l’Afrique ; il a établi un partenariat dans lequel les deux parties acquièrent des connaissances. L’Afrique apporte sa compréhension des contextes locaux, tandis que le Brésil apporte une technologie agricole éprouvée. Personne ne s’attribue tout le mérite ; les deux parties en tirent parti.
Le Fonds Inde-ONU fonctionne de la même manière : l’Inde finance, l’ONU facilite et les pays bénéficiaires co-conçoivent. Tous gagnent en visibilité, mais aucun ne monopolise les connaissances.
Le problème n’est pas le manque d’informations. C’est un excès d’informations non sélectionnées. Des évaluations de 80 pages, des rapports techniques remplis de jargon, des présentations de 60 diapositives… tout est archivé, rien n’est synthétisé.
Quand quelqu’un a besoin de savoir « qu’est-ce qui fonctionne pour réduire la mortalité néonatale en milieu rural ? », il n’a pas le temps de lire 15 rapports complets. Il a besoin d’une synthèse des leçons clés, des contacts utiles et des erreurs à éviter.
Comment les cas Sud-Sud ont-ils surmonté ce problème ?
Le Fonds Inde-ONU dispose de gestionnaires de connaissances dédiés qui synthétisent les modèles issus de multiples projets et les partagent de manière proactive. Ils n’attendent pas que quelqu’un recherche des informations ; ils envoient des synthèses exécutives aux équipes concernées lorsqu’elles lancent des programmes similaires.
La Colombie a fait de même avec la méthode kangourou : elle a non seulement publié des articles universitaires, mais aussi créé des guides pratiques (manuels de 20 pages, vidéos de formation, listes de contrôle…) que l’Équateur a pu adopter immédiatement.
Des décennies de coopération « Nord-Sud » ont laissé la place à la méfiance. De nombreux pays du Sud ont reçu une « assistance technique » qui imposait des modèles européens ou américains sans tenir compte des contextes locaux. Les consultants internationaux arrivaient avec des solutions préconçues, mettaient en œuvre des programmes qui s’effondraient à l’issue du financement, puis repartaient.
Résultat : un scepticisme à l’égard de tout transfert de connaissances. « Quel agenda caché ce programme cache-t-il ? Quelles conditions accompagnent cette collaboration ? »
Comment les cas Sud-Sud ont-ils surmonté cela ?
La coopération Sud-Sud instaure la confiance car elle repose sur des expériences similaires. Lorsque la Colombie partage la méthode Canguro avec l’Équateur, aucun paternalisme n’existe : les deux pays ont été confrontés à des systèmes de santé aux ressources limitées ; ils comprennent tous deux les contraintes budgétaires et connaissent la réalité des zones rurales dépourvues d’infrastructures.
Le Brésil et l’Afrique partagent des climats tropicaux, des sols complexes et des défis de sécurité alimentaire. Il ne s’agit pas d’un pays « développé » enseignant à un pays « sous-développé » ; ce sont des partenaires aux contextes comparables qui échangent des solutions éprouvées.
Cette horizontalité génère une confiance opérationnelle, et non une rhétorique de communication. Et c’est la confiance qui transforme l’information en connaissances appliquées.
Les trois cas précédents partagent un point commun :
Si nous ne mesurons pas l’impact du partage des connaissances, il est impossible d’améliorer ou de justifier l’investissement de temps. Les cas Sud-Sud réussis ne mesurent ni les « rapports remis » ni les « ateliers organisés ». Ils mesurent des résultats concrets.
Trois indicateurs concrets :
Si ces indicateurs augmentent, le partage des connaissances renforce la confiance. Et la confiance est la base de relations internationales durables.
Les cas du Brésil, de l’Inde et de la Colombie n’ont pas été le fruit du hasard. Ils ont fonctionné parce que quelqu’un a assumé la responsabilité de transformer l’information en connaissances utiles.
Ce rôle, celui de gestionnaire des connaissances, est ce qui distingue les organisations qui tirent les leçons de leur expérience de celles qui accumulent des connaissances sans les appliquer.
Il ne s’agit pas de créer de nouvelles structures. Il s’agit de garantir que quelqu’un au sein de l’organisation se pose systématiquement la question suivante :
Les institutions internationales, les États, les ONG, les agences de coopération, les entreprises : tous produisent des informations précieuses. Peu d’entre eux investissent dans ceux qui les transforment en connaissances partagées. Et sans cet investissement, les informations restent dans les archives, la confiance ne s’instaure pas et chaque programme repart de zéro.
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