Publicar dades no és el mateix que generar enteniment. Tenir informes sobre un país no significa comprendre’l. I comprendre’l no garanteix confiança.
Com vam veure anteriorment, la diferència entre informació i comunicació és més que semàntica: és la diferència entre transmetre i connectar. En relacions internacionals, aquesta bretxa s’amplifica. La informació flueix constantment (informes de desenvolupament, avaluacions d’impacte, anàlisis de context), però rarament es converteix en el tipus de coneixement que construeix col·laboracions sostenibles o genera el canvi social esperat.
Tenim més dades que mai, però la confiança entre països està en mínims històrics. Per tant, la pregunta ja no és com produir més informació, sinó com convertir-la en coneixement compartit que construeixi confiança a través de col·laboracions a llarg termini i resultats mesurables.
Les organitzacions internacionals produeixen tones d’informació: estudis d’impacte, mapejos de context, lliçons apreses, avaluacions externes. Tot s’arxiva. Poc es comparteix de manera útil i, menys encara, s’aplica.
Per entendre millor el context, ho descric amb un exemple fictici: una organització internacional implementa programes de desenvolupament en 50 països durant una dècada. Produeix 500 informes. Quan un altre país del Sud Global vol replicar un model exitós, no troba respostes pràctiques, només documents de 80 pàgines sense síntesi executiva.
El resultat és previsible: cada país, cada organització, cada programa comença de zero. Es perden anys reinventant solucions que ja van funcionar en un altre context. Es repeteixen errors que algú va documentar, però que ningú va llegir.
Però el problema més profund no és la ineficiència. És la desconfiança. Quan la informació no es comparteix horitzontalment, quan el coneixement es concentra en certs actors, quan les dades no es tradueixen en col·laboració pràctica, les relacions internacionals es tornen transaccionals, no transformadores.
La diferència entre informació i coneixement és la interpretació aplicada. La informació són dades i fets. El coneixement és quan algú ja ha fet el treball de llegir-los, filtrar-los, reflexionar sobre ells i traduir-los en orientació concreta per a la següent decisió.
Aquest procés no és automàtic. Requereix quatre passos intencionats:
No n’hi ha prou amb llegir sobre un problema. La cooperació efectiva arrenca quan equips de diferents països treballen junts, veuen els desafiaments del context, i generen aprenentatges des de la pràctica.
Després de l’experiència, algú s’ha de preguntar: Què va funcionar? Per què va funcionar aquí i podria no funcionar en un altre context? Quines variables culturals, polítiques o econòmiques van marcar la diferència?
La reflexió s’ha de sintetitzar en patrons i principis que puguin aplicar-se en altres contextos. No es tracta de replicar exactament, sinó d’entendre quins elements són adaptables.
El cicle es tanca quan aquest coneixement informa noves decisions, s’adapta a un altre context, i se’n mesura l’impacte. Sense aquest pas, la reflexió es queda en teoria.
Aquest procés no només genera eficiència. Genera confiança. Perquè quan un país comparteix coneixement útil amb un altre, sense agenda oculta, sense paternalisme, amb transparència sobre què va funcionar i què no, es construeixen relacions sostenibles.
El març de 2025, Brasil va llançar una associació estratègica amb països africans per compartir el model que va transformar la seva agricultura tropical. EMBRAPA, l’empresa brasilera de recerca agropecuària, va convertir 100 milions d’hectàrees del Cerrado (abans considerat infèrtil) en una potència agrícola.
Àfrica té el 65% de la terra cultivable no utilitzada del món i el 10% de l’aigua dolça, però gasta 43.000 milions de dòlars a l’any important aliments. El Brasil tenia un context similar fa dècades: sòls àcids, clima tropical complex, dependència d’importacions.
El programa no es va limitar a enviar informes. Trenta investigadors africans van viatjar al Brasil per fer un intercanvi tècnic sobre agricultura regenerativa, seguretat alimentària i restauració de terres. El coneixement es va transferir a través de l’experiència compartida, no de manuals.
Resultats mesurables: el 2024, les exportacions brasileres a Àfrica van créixer un 25%. Però l’impacte més profund és la confiança construïda: Àfrica ara té un soci del Sud Global que es va enfrontar a desafiaments similars i està disposat a compartir solucions sense imposar models.
Des del 2017, Índia i Nacions Unides van implementar un fons de 150 milions de dòlars orientat a la cooperació Sud-Sud: 84 projectes en 62 països, tots impulsats per demanda local, no per agendes externes.
Exemples concrets:
El model funciona perquè l’Índia no exporta solucions genèriques. Adapta innovacions provades en el seu context a les necessitats específiques de cada país. La informació (tecnologia de telemedicina, disseny d’infraestructura hídrica) es converteix en coneixement aplicat a través de col·laboració tècnica directa.
A Amèrica Llatina i el Carib, el 57% de les morts de menors de 5 anys ocorren en els primers 28 dies de vida. Colòmbia va desenvolupar fa 40 anys el Mètode Mare Cangur (contacte pell amb pell per a bebès prematurs) quan la seva mortalitat neonatal era del 70%.
L’Equador va replicar el model el 2024: amb una mortalitat neonatal de 4,6 per cada 1.000 naixements, va adoptar el mètode amb suport tècnic colombià. El programa va incloure:
Objectiu mesurable: reduir la mortalitat neonatal a 4,0 per cada 1.000 naixements, contribuint a l’ODS 3 (Salut i benestar).
Colòmbia ja va compartir aquest coneixement amb Bhutan, Filipines, Indonèsia, Pakistan, Kenya i Ghana. No es tracta d’exportar un protocol mèdic estàndard, sinó de transferir un model validat que cada país adapta al seu sistema de salut.
Els casos del Brasil, Índia i Colòmbia funcionen perquè van superar obstacles estructurals que bloquegen la majoria de programes internacionals. Tres barreres expliquen per què tanta informació es queda en arxius sense convertir-se en coneixement útil.
Organitzacions i països acumulen informació com a “actiu estratègic” en lloc de compartir-la. El raonament és: “Si comparteixo el que sé, perdo avantatge competitiu. Si altres repliquen el meu model, perdo rellevància.”
Aquest pensament mata la cooperació. La informació es guarda en sitges, els errors es repeteixen perquè ningú va documentar què va fallar, i cada actor comença de zero per protegir la seva “diferenciació”.
Com la van superar els casos Sud-Sud:
Operen sota reciprocitat explícita. Brasil no va “regalar” coneixement a Àfrica; va establir una associació on tots dos generen aprenentatges. Àfrica aporta comprensió de contextos locals, Brasil aporta tecnologia agrícola provada. Ningú acapara crèdit, tots dos es beneficien.
El Fons Índia-ONU funciona igual: Índia finança, ONU facilita, els països receptors co-dissenyen. Tots guanyen visibilitat, però ningú monopolitza el coneixement.
El problema no és la manca d’informació. És un excés d’informació sense curadoria. Avaluacions de 80 pàgines, informes tècnics plens d’argot, presentacions amb 60 diapositives… tot arxivat, res sintetitzat.
Quan algú necessita saber “què funciona per reduir la mortalitat neonatal en contextos rurals?”, no té temps de llegir 15 informes complets. Necessita una síntesi amb lliçons clau, contactes útils i errors a evitar.
Com la van superar els casos Sud-Sud:
El Fons Índia-ONU té gestors de coneixement dedicats que sintetitzen patrons de múltiples projectes i comparteixen proactivament. No esperen que algú busqui informació; envien síntesis executives a equips rellevants quan arrenquen programes similars.
Colòmbia va fer el mateix amb el Mètode Cangur: no només va publicar articles acadèmics, va crear guies pràctiques (manuals de 20 pàgines, vídeos de capacitació, llistes de verificació…) que l’Equador va poder adoptar immediatament.
Dècades de cooperació “Nord-Sud” van deixar desconfiança. Molts països del Sud Global van rebre “assistència tècnica” que imposava models europeus o nord-americans sense adaptar contextos locals. Consultors internacionals arribaven amb solucions preconcebudes, implementaven programes que col·lapsaven en acabar el finançament, i se n’anaven.
El resultat: escepticisme davant qualsevol transferència de coneixement. “Quina agenda oculta porta aquest programa? Quines condicions venen amb aquesta col·laboració?”
Com la van superar els casos Sud-Sud:
La cooperació Sud-Sud construeix confiança perquè parteix d’experiències similars. Quan Colòmbia comparteix el Mètode Cangur amb Equador, no hi ha paternalisme: tots dos països van enfrontar sistemes de salut amb recursos limitats, tots dos entenen restriccions pressupostàries, tots dos coneixen la realitat de zones rurals sense infraestructura.
Brasil i Àfrica comparteixen climes tropicals, sòls complexos, desafiaments de seguretat alimentària. No és un país “desenvolupat” ensenyant a un de “subdesenvolupat”; són socis amb contextos comparables intercanviant solucions provades.
Aquesta horitzontalitat genera confiança operativa, no retòrica de comunicats. I la confiança és el que converteix informació en coneixement aplicat.
Els tres casos anteriors comparteixen un patró:
No hi ha “donant” i “receptor”. Hi ha socis amb experiències complementàries. Brasil va aprendre d’Àfrica tant com Àfrica de Brasil. Índia no imposa solucions; les co-dissenya.
El coneixement es transfereix quan investigadors africans treballen en laboratoris brasilers, quan tècnics equatorians es formen en hospitals colombians. Els informes donen suport, però no reemplacen la pràctica conjunta.
Cap d’aquests programes va replicar un model sense ajustos. La conversa sempre va ser: “Això va funcionar aquí per X, Y, Z raons. Quines d’aquestes variables s’apliquen al teu context? Què necessites canviar?”
Els tres casos mesuren resultats concrets: tones d’aliments produïts, vides salvades, persones amb accés a aigua. Aquest mesurament reforça la confiança, perquè el coneixement compartit va generar un canvi tangible.
L’intercanvi no és extractiu. Colòmbia, a més d'”ensenyar” a Equador, van generar junts aprenentatges que Colòmbia després va compartir amb Àsia i Àfrica. La cooperació Sud-Sud crea xarxes, no dependències.
Si no mesurem l’impacte de compartir coneixement, és impossible millorar o justificar la inversió de temps. Els casos Sud-Sud exitosos no mesuren “informes lliurats” o “tallers realitzats”. Mesuren resultats concrets.
Tres indicadors concrets:
Quantes col·laboracions continuen després del finançament formal? Colòmbia no va fer una capacitació puntual a Equador i va desaparèixer. Va crear una xarxa d’hospitals certificats que encara intercanvien aprenentatges. Aquesta xarxa ara inclou països d’Àsia i Àfrica.
Quants països van aplicar lliçons d’un altre país? El Mètode Cangur es va implementar en 6 països perquè Colòmbia va documentar tant el protocol mèdic com quines adaptacions van ser necessàries en cada context. Aquesta informació va permetre que Filipines l’adaptés sense haver de començar de zero.
Enquestes pre/post projecte que mesuren la confiança entre socis. EMBRAPA no només va mesurar les tones d’aliments produïts; va mesurar quants investigadors africans ara col·laboren regularment amb Brasil, quants projectes conjunts van sorgir post-programa o quantes publicacions científiques coautorades es van generar.
Si aquests indicadors creixen, el coneixement compartit està generant confiança. I la confiança és la base de relacions internacionals sostenibles.
Els casos de Brasil, Índia i Colòmbia no van funcionar per accident. Van funcionar perquè algú va assumir la responsabilitat de convertir informació en coneixement útil.
Aquest rol —gestor de coneixement— és el que separa organitzacions que aprenen de la seva experiència d’organitzacions que l’acumulen sense aplicar-la.
No es tracta de crear noves estructures. Es tracta que algú dins de l’organització es pregunti sistemàticament:
Institucions internacionals, Estats, ONGs, agències de cooperació, empreses: totes produeixen informació valuosa. Poques inverteixen en qui la converteixi en coneixement compartit. I sense aquesta inversió, la informació es queda en arxius, la confiança no es construeix, i cada programa comença de zero.
Parlem de com la teva organització pot començar? Connecta’t amb mi a LinkedIn.
El storytelling crea connexions emocionals, mentre que el storydoing impulsa l’acció. Descobreix com aplicar-los per enfortir les teves estratègies i generar resultats tangibles en la teva comunicació.
Tenir moltes dades no vol dir comunicar bé. Descobreix com transformar la informació en comunicació efectiva i assolir estratègies amb impacte.
Equilibrar la confidencialitat i la transparència és clau en la comunicació estratègica. Aquest blog explora maneres pràctiques de protegir la informació sensible mentre es manté la confiança i la visibilitat amb els stakeholders. Aprèn a implementar aquests principis en la teva organització per obtenir millors resultats en comunicació.