Pensem en algú que fa mesos que treballa en un projecte internacional. Coneix els noms que hi ha darrere dels correus, ha après a entendre’s amb persones d’altres organitzacions i ha fet lloc a la seva agenda quan les coses s’han complicat. Arriba l’informe final i, en llegir-lo, hi troba una frase que el sorprèn: la seva organització es compromet a donar continuïtat al programa. Ningú no li ho havia consultat.
Ara haurà de preguntar d’on ha sortit aquest compromís. Potser li preocupa semblar poc col·laborador, just quan els altres estan satisfets amb la feina. Potser pensa en la conversa que l’espera amb el seu equip, a qui tampoc no ha pogut preguntar si disposa de temps i recursos per continuar.
Des de la coordinació, hi pot haver una explicació força corrent: les presses del tancament, una frase massa optimista, una revisió que es va donar per feta. Les persones implicades poden haver treballat amb bona voluntat. Així i tot, algú haurà de respondre per un compromís que no havia acceptat.
La coordinació de projectes internacionals també es juga en aquests moments. Podem complir el calendari i lliurar els documents mentre la relació entre socis es fa més difícil. A més de comprovar quines tasques s’han acabat, necessitem saber com s’han sentit tractades les persones que les han fet possibles.
Confiar en algú facilita coses molt concretes: preguntar quan no entenem alguna cosa, reconèixer que necessitem ajuda o plantejar una objecció sense preparar abans una defensa. En una aliança professional, aquestes possibilitats són importants perquè cada organització hi arriba amb les seves pròpies responsabilitats, recursos i límits.
La guia d’aliances de The Partnering Initiative i UN DESA distingeix diverses dimensions de la confiança: competència, fiabilitat, disposició a actuar en l’interès de l’aliança i transparència. Podem confiar plenament en la capacitat tècnica d’un soci i, alhora, tenir reserves sobre com pren decisions que ens afecten.
També hi ha evidència sobre el pes d’aquestes relacions en la coordinació. Un estudi publicat el 2024, basat en una enquesta a 118 participants de projectes de recerca i innovació d’Horizon 2020 i Horizon Europe, identifica la comunicació, la confiança i la col·laboració com a prioritats. El calendari permet fer el seguiment dels lliuraments; per saber com estan treballant junts els socis, també necessitem escoltar la seva experiència.
Em sembla important aturar-nos aquí, perquè és fàcil atribuir el malestar d’un soci a la seva manera de ser, sense preguntar què el preocupa. Potser qui ara demana que tot quedi per escrit està intentant evitar una altra sorpresa. Potser està desbordat o ha rebut noves instruccions de la seva direcció. Podem observar el canvi; per comprendre’l, haurem de parlar amb aquesta persona.
Els cinc errors següents mostren situacions concretes que val la pena revisar quan la relació entre socis comença a ressentir-se.
Imaginem que diverses organitzacions preparen una trobada dins d’un projecte internacional. L’equip de coordinació tria la data sense consultar-la abans amb l’organització local, que s’encarregarà de convidar les associacions de la zona i confirmar-ne l’assistència. Quan li comunica el dia escollit, altres socis ja han comprat els bitllets i les invitacions oficials ja s’han enviat.
L’organització local hi veu de seguida un problema: aquell mateix dia se celebra una altra activitat a la qual assistiran moltes de les associacions que haurien de participar en la trobada. Si li ho haguessin preguntat abans, hauria pogut advertir-ho i proposar una altra data. Ara canviar-la implica revisar els viatges i tornar a avisar totes les persones convidades. Mantenir-la pot deixar fora una part del públic que volien reunir.
Des de la coordinació, potser semblava que tancar la data permetia avançar. Per a l’organització local, en canvi, el correu comporta una dificultat que haurà d’intentar resoldre. A més, pot sentir que es compta amb ella per aconseguir assistents, però que no s’ha tingut en compte el seu criteri a l’hora de decidir quan convocar-los.
Informar permet saber què s’ha decidit; consultar a temps permet aportar alguna cosa que encara pot canviar la decisió. En aquest cas, l’organització local necessitava intervenir abans que els altres reservessin els viatges.
Per evitar-ho, podem acordar quines decisions pren directament la coordinació i en quines necessita consultar els socis implicats. La pregunta és concreta: qui coneix les condicions que hem de considerar i qui haurà de fer possible allò que estem decidint? Consultar aquestes persones no exigeix reunir tot el projecte ni que cada soci aprovi cada detall.
Hi haurà ocasions en què una urgència obligui a decidir amb poc marge. Aleshores val la pena explicar què va passar, escoltar les dificultats que ha creat la decisió i buscar junts una sortida. Aquesta conversa també permet acordar com comptar amb l’organització afectada la pròxima vegada, mentre la seva aportació encara pugui ser útil.
La gravació d’una entrevista arriba divendres, dins del termini acordat. Per a qui l’envia, la tasca està acabada. Per a qui la rep, queden la transcripció, la traducció, la comprovació de dades i una validació institucional abans de publicar-la.
Si el calendari no preveia tot això, algú haurà de buscar temps on gairebé no n’hi ha. Potser se’n sortirà. L’equip es podrà alegrar d’haver publicat a temps, tot i que també val la pena reconèixer la feina addicional de qui ho ha fet possible.
En aquesta disposició a ajudar hi ha una cosa valuosa. Les aliances necessiten persones capaces d’adaptar-se i donar un cop de mà. Però aquesta ajuda és difícil de sostenir quan sempre recau en les mateixes persones i els terminis es fixen comptant que tornaran a fer un esforç extra, sense haver-ne parlat amb elles.
Abans de tancar una data, una pregunta pot obrir una conversa útil: què necessites rebre per poder fer la teva part? Potser una versió del text que ja no hagi de canviar, una autorització o uns dies perquè una altra persona revisi el contingut. Allò que sembla una tasca senzilla des d’un equip pot comportar diversos passos dins d’un altre.
Quan aquestes condicions canviïn, caldrà revisar l’acord: moure la data, reduir l’abast o repartir els recursos d’una altra manera. Demanar un esforç addicional pot ser necessari. També necessitem poder dir que aquesta vegada no arribem a temps i que l’equip valori amb nosaltres què es pot ajustar.
De vegades, cada equip creu que ha fet bé la seva part, però entén una cosa diferent quan rep la mateixa resposta. L’equip tècnic ha comprovat les dades i respon que el document està revisat. L’equip de comunicació entén que el pot publicar. La direcció d’una organització s’assabenta després que el seu nom i el seu logotip acompanyen un text que encara havia d’autoritzar.
L’equip tècnic volia dir que les dades eren correctes. El de comunicació va interpretar que el document tenia totes les aprovacions necessàries. Ningú no havia aclarit què significava exactament «està revisat» ni qui havia d’autoritzar-ne la publicació. Mentrestant, el contingut està circulant i la conversa es torna més incòmoda del que hauria estat abans de publicar-lo.
Revisar el contingut, acceptar un lliurament i autoritzar-ne la difusió són accions diferents. Poden correspondre a la mateixa persona o a diverses, segons els acords del projecte. La metodologia PM² de la Comissió Europea inclou instruments diferenciats per acceptar lliurables, gestionar la comunicació i registrar decisions, que poden servir de suport per ordenar aquestes funcions.
Una petició d’aprovació és més fàcil de respondre quan identifica la versió, l’ús previst i allò que es demana autoritzar. També ajuda saber qui ho pot fer i quina via seguirem si la resposta no arriba a temps. El silenci pot tenir moltes explicacions. Donar per fet que autoritza la publicació pot portar-nos a difondre un text sense l’aprovació necessària.
Podem acordar quins ajustos rutinaris es fan directament i quins canvis necessiten una nova aprovació, per exemple, els que afecten dades, compromisos o l’ús del nom d’una organització. Aclarir aquestes diferències permet que cada persona sàpiga de què es fa responsable.
Tornem a la persona que troba un compromís inesperat a l’informe final. Per a qui va redactar aquella frase, donar continuïtat al programa potser semblava una aspiració compartida. Per a l’organització esmentada, podia significar mantenir un servei, dedicar-hi personal o buscar finançament.
Una mateixa frase es llegeix de manera diferent quan a una persona li correspon escriure-la i a una altra complir-la. Per això val la pena aturar-se en les paraules amb què expliquem la feina comuna, especialment quan parlen del futur.
L’anomenat ownership narratiu es pot expressar de manera força concreta: qui participa en el relat compartit, qui el pot validar i qui respon pel que s’hi afirma. L’equip de comunicació pot proposar el text; qui coneix l’activitat, comprovar-lo; i les organitzacions afectades, validar els compromisos que se’ls atribueixen.
També hi ha el reconeixement. Una discussió sobre mencions o logotips pot tenir al darrere una altra preocupació: que el text no reflecteixi bé la feina que ha fet cada organització. Abans de reduir aquesta conversa a una qüestió de visibilitat, val la pena escoltar què s’està reclamant.
Els socis poden explicar el projecte amb una base comuna i conservar la seva pròpia veu. Un cop acordats els fets i les responsabilitats, cada soci els pot explicar amb el llenguatge i els exemples adequats per al seu públic, dins dels marges pactats. He desenvolupat aquesta relació a l’article sobre coordinació narrativa en programes multiactor de la UE.
Per a l’organització implicada, és important poder parlar d’aquest compromís amb el seu equip abans d’haver-lo d’explicar a la seva comunitat.
La reunió acaba a l’hora prevista. S’han repassat els lliuraments, actualitzat el calendari i agraït l’esforç. Després, en una conversa a part, algú esmenta que una autorització probablement no arribarà a temps.
És temptador preguntar-se per què no ho ha dit durant la reunió. Hi pot haver diverses raons: encara necessitava confirmar el retard, li costava explicar el problema en l’idioma de la reunió o no ha trobat el moment d’intervenir. Potser una altra vegada que va plantejar un problema va rebre un retret i ara prefereix esperar. No es pot donar per feta cap d’aquestes explicacions sense preguntar-li-ho.
Podem reservar un moment de la reunió per preguntar què necessita cada soci per continuar. «Necessiteu que algú lliuri informació, autoritzi alguna cosa o resolgui un dubte per poder complir la pròxima data?» dona peu a explicar dificultats concretes. En equips multilingües, enviar les preguntes abans i acceptar aportacions per escrit amplia les possibilitats de fer-ho amb calma.
El que passi després de l’avís és igual d’important. Qui ha plantejat una dificultat necessita saber qui la pot resoldre, quan tindrà una resposta i com continuar mentrestant. Agrair la sinceritat és un bon començament. Després caldrà valorar què es pot fer i comunicar la decisió, perquè la persona sàpiga que el seu avís s’ha tingut en compte.
Un desacord expressat amb llibertat pot ser compatible amb una relació de confiança. El que seria preocupant és que una persona temés les conseqüències de parlar o hagués deixat d’esperar que es compleixin els acords. Per això, una reunió sense objeccions no és suficient per saber com està la relació.
Quan algú expressa malestar, entenc la temptació d’explicar de seguida per què vam fer el que vam fer. Sobretot si hi havia presses, si estàvem intentant ajudar o si sentim que no es veu el nostre esforç. Tanmateix, preguntar què ha passat i com l’ha afectat, abans de justificar la nostra decisió, pot ajudar-nos a entendre el seu malestar.
En l’exemple de l’informe, començaria per reconèixer l’error amb claredat: «Hem escrit que la vostra organització continuarà amb el programa, però no us ho havíem consultat». Després preguntaria què cal corregir. Caldrà revisar el text i comprovar qui va rebre la versió anterior, perquè altres entitats o participants poden estar comptant amb aquesta continuïtat. Desar un arxiu corregit no els avisa que la informació ha canviat.
Per evitar que torni a passar, el pas següent és acordar qui ha d’aprovar aquests compromisos i qui s’encarregarà de demanar aquesta aprovació. El calendari haurà de deixar temps per respondre i plantejar objeccions abans de tancar el document. En el lliurament següent podrem comprovar si hem complert aquest acord.
Tampoc no hauríem de demanar a l’equip de comunicació que resolgui tot sol un problema d’autoritat o de recursos. Si aquests problemes es repeteixen perquè falten recursos o no és clar qui pot decidir, caldrà parlar amb les persones responsables de resoldre aquestes qüestions. L’article sobre comunicació com a sistema operatiu desenvolupa aquesta relació entre decisions, responsabilitats i ritmes de treball.
I si canvia la persona de contacte, val la pena acompanyar el relleu. A més dels arxius, la nova interlocutora o el nou interlocutor necessita conèixer els acords vigents, allò que continua pendent i allò que pot autoritzar. Una conversa de traspàs evita deixar-li la tasca de reconstruir, a base de preguntes, com funciona la relació.
La confiança pot necessitar temps per recuperar-se. Qui es va endur una sorpresa té dret a observar què passa després, encara que hàgim explicat les nostres raons i corregit el document. El compliment dels nous acords li donarà elements per valorar si alguna cosa ha canviat.
M’agradaria que, en tancar un projecte, poguéssim reconèixer tant el que s’ha aconseguit com el que ha costat fer-ho junts. Potser hi trobarem esforços que havien passat desapercebuts o dificultats que encara podem corregir. Parlar-ne mentre continuem treballant ens permet cuidar les persones amb qui esperem tornar a col·laborar.
Quin gest o canvi concret t’ha ajudat a recuperar la confiança després d’una desavinença entre socis? M’agradaria conèixer la teva experiència i continuar la conversa a LinkedIn.
La Llei d’IA per als equips de comunicació va molt més enllà d’aprendre a utilitzar eines. Aquesta guia explica les obligacions de 2026 i com convertir-les en criteris clars d’ús, revisió i transparència.
Explicar una decisió pública no consisteix a sonar impecable. Consisteix a mostrar criteris, límits i retorn perquè pugui entendre’s com a raonable i responsable.
Una campanya pot tenir un missatge responsable i distribuir-se mitjançant una experiència que pressiona. La confiança també es dissenya.