Expert
Com comunicar l’ús de la IA sense perdre credibilitat
Dir que s’ha fet servir IA no és suficient. Aquest article explica quan cal declarar-ho, què ha d’incloure un avís útil i com documentar la revisió humana.
agost 12, 2026
Comprendre com interpreta el públic un missatge forma part de la feina de comunicació i necessita temps, responsables i pressupost. Una avaluació útil ens ha d’ajudar a saber què entenen les persones, quines expectatives o dubtes els genera allò que expliquem i què convé revisar a partir de les seves respostes.
Podem començar amb una pregunta acotada i converses amb persones del públic a qui ens adrecem. Perquè aquest esforç sigui útil, l’encàrrec també ha de preveure qui analitzarà el que s’ha après, qui decidirà i quin marge hi haurà per aplicar canvis.
Imaginem una petita associació cultural que troba una convocatòria europea en què podria encaixar el seu projecte. No ha sol·licitat mai un ajut d’aquest tipus i, mentre llegeix referències a aliances transnacionals, resultats i impacte, comença a pensar que el programa s’adreça a organitzacions amb més experiència. Tot i que les bases permeten que hi participin entitats com la seva, acaba tancant la pàgina.
L’equip que va preparar la convocatòria volia arribar precisament a noves organitzacions. Havia revisat els requisits i treballat en la difusió, però no havia comprovat com interpretaria el text algú que s’hi acostava per primera vegada. Entre allò que l’equip va voler explicar i allò que aquella associació va entendre va quedar una distància que les xifres de visites, per si soles, no podien mostrar.
Qui redacta coneix el context, els objectius i les converses que han donat forma al projecte. El lector arriba amb altres experiències i intenta entendre què significa aquella informació per a ell. Pot reconèixer totes les paraules i, així i tot, arribar a una conclusió diferent de la que esperàvem.
Estudiar la recepció d’un missatge implica parar atenció a aquesta experiència: què entén la persona, com ho relaciona amb la seva situació, què espera i quina valoració en fa. Pot comprendre una proposta i sentir-se poc tinguda en compte, o trobar una oportunitat que l’equip no havia previst. Escoltar aquestes interpretacions permet revisar tant els materials com les decisions que comuniquen.
Aquesta és la part de l’avaluació de la comunicació que ens ocupa, sense confondre-la amb un mesurament complet dels seus efectes. La taxonomia d’avaluació d’AMEC distingeix la difusió, la comprensió i els resultats posteriors.
Saber quantes persones han obert una pàgina permet conèixer part del seu ús; per entendre una dificultat concreta, necessitem observar com la llegeixen o escoltar la seva explicació. Una recerca d’Europeana permet veure què pot aportar aquest pas.
El 2022, Europeana, plataforma de patrimoni cultural digital, va publicar un estudi del seu web amb vuit participants amb discapacitat visual. La recerca va combinar entrevistes amb tasques com llegir articles, buscar continguts i navegar per la pàgina.
Una de les troballes tenia a veure amb l’idioma: en seleccionar una llengua diferent de l’anglès, es traduïen els títols, però no el contingut dels articles. Això generava confusió entre participants que no tenien l’anglès com a primera llengua.
També es van detectar problemes de contrast. A partir d’aquestes observacions, la investigadora va dissenyar un prototip de mode fosc i el va mostrar als participants, que el van trobar més accessible. La publicació deixava pendent estudiar-ne la implantació; no presentava una millora ja estesa a tot el web.
L’estudi se centrava en l’accessibilitat i l’experiència d’ús. La seva aportació a aquest tema és mostrar com unes converses i tasques concretes poden revelar dificultats que requereixen atenció. Els seus resultats qualitatius no permeten calcular quants usuaris compartien cada problema ni converteixen vuit participants en una xifra vàlida per a qualsevol projecte.
Per traslladar aquesta manera de treballar a una campanya o convocatòria, cal triar què volem comprendre i què podríem modificar. Aquesta decisió permet preparar una consulta proporcionada als recursos disponibles.
«Funciona la nostra comunicació?» abasta massa qüestions per a una consulta breu. Una pregunta com ara «Les organitzacions que hi arriben per primera vegada reconeixen que hi poden participar?» permet decidir quin text mostrar, qui convidar i què necessitem escoltar.
Si volem entendre l’experiència de qui no coneix el programa, consultar únicament els col·laboradors habituals deixaria fora una perspectiva important. També caldrà preveure els idiomes, formats o suports que permetin participar a les persones a qui realment volem arribar.
Podem mostrar un fragment i demanar a qui el llegeix que expliqui amb les seves pròpies paraules a qui creu que s’adreça i què faria després. Preguntar-li quina part l’ha portat a aquesta conclusió ajuda a localitzar dificultats. Per conèixer-ne també la valoració, podem afegir: «Què esperaries d’aquest programa?» o «Què opines de les condicions que planteja?».
En canvi, preguntar «S’entén que no cal experiència prèvia?» avança la resposta que esperem. A qui ha dedicat temps a escriure el text li pot costar escoltar una altra interpretació sense aclarir-la de seguida, però esperar abans d’intervenir permet comprendre com hi ha arribat el lector.
També ajuda explicar des del principi que estem revisant el material i que els seus dubtes ens serveixen per millorar-lo. Així, la persona sap que pot assenyalar alguna cosa confusa sense sentir que l’hauria d’haver entès.
Una conversa breu permet aprofundir en una interpretació; revisar les consultes rebudes per correu pot ajudar a localitzar dubtes recurrents. Són recursos complementaris, amb límits diferents: els correus deixen fora qui va abandonar sense preguntar, i les converses amb un grup petit no permeten estimar quantes persones del conjunt del públic pensen igual.
En una convocatòria, algú podria témer que una opinió crítica afectés la seva futura candidatura. Per això cal separar aquesta consulta de la selecció i explicar amb claredat per a què demanem la seva col·laboració, què recollirem i qui tindrà accés a les seves respostes.
L’orientació de GOV.UK sobre consentiment en recerca amb usuaris explica quina informació cal oferir i recorda que participar és voluntari. La persona ha de poder decidir amb aquesta informació i aturar la conversa si ho vol.
Per a una comprovació senzilla poden ser suficients unes notes sobre les dificultats observades, sense gravar per costum ni recollir dades personals innecessàries. Si fem servir consultes rebudes prèviament, caldrà revisar quin ús es va explicar als remitents i com protegir-ne la informació.
Al meu article sobre recerca aplicada en comunicació institucional desenvolupo altres mètodes per treballar amb recursos limitats. La tria del mètode pren sentit quan sabem quina decisió ens ajudarà a prendre i disposem de temps per revisar els resultats.
Escoltar una resposta inesperada pot portar-nos a corregir el text massa de pressa. Abans necessitem comprendre què ha passat, perquè una persona pot haver interpretat malament una condició, trobar una dificultat per complir-la o estar-hi en desacord. Tot i que les tres situacions acabin en una candidatura que no arriba, requereixen respostes diferents.
En una convocatòria, un malentès sobre els requisits podria fer creure a una entitat que necessita experiència europea prèvia quan no s’exigeix. Demanar-li que assenyali què l’ha portat a pensar-ho ajuda a decidir si convé aclarir una frase, fer més visible una condició o incloure un exemple d’organització que s’hi pot presentar.
Una barrera pràctica exigeix una altra conversa. Si una associació entén els requisits i vol participar-hi, però no pot avançar les despeses de viatge, explicar millor la convocatòria no resoldrà aquesta dificultat econòmica. L’equip de comunicació haurà de traslladar-la a qui gestiona el programa per valorar si hi ha alguna alternativa.
També hi pot haver un desacord amb les condicions: una entitat comprèn què se li demana i considera que les obligacions són excessives per als recursos de què disposa. Escoltar aquesta objecció implica valorar-ne les raons i explicar la decisió posterior, encara que es mantinguin les condicions. Tractar-la com una confusió ens impediria atendre allò que està plantejant.
Aquí també apareix una qüestió de legitimitat: si les persones consideren justificades les decisions de l’organització i la manera de prendre-les. Escoltar les seves objeccions permet conèixer aquestes valoracions, però no garanteix l’acceptació. La resposta pot exigir revisar una condició o explicar per què es manté, en lloc de buscar únicament paraules més convincents.
Aquestes diferències ajuden a repartir responsabilitats. L’equip que recull les respostes necessita saber a qui traslladar cada assumpte i quan es podrà revisar; si no, un informe pot descriure bé un problema sense que ningú arribi a decidir què fer-hi.
Quan la resposta sigui modificar un missatge, convé reservar una segona comprovació amb altres persones del públic previst, en condicions similars a les de la primera. Així podrem observar si la nova versió s’entén sense l’explicació que ja vam donar als participants anteriors. Aquesta prova ajuda a revisar l’ajust, tot i que, per si sola, no demostra que augmenti la participació ni que tota l’audiència l’hagi de comprendre.
Les persones que hi van col·laborar també mereixen saber per a què va servir el seu temps. En participació pública, l’OCDE recomana explicar com s’utilitzen les aportacions i per què algunes no s’incorporen. En una consulta sobre comunicació, podem aplicar aquesta cura explicant què hem canviat i què hem mantingut, amb les raons corresponents. Preparar aquesta resposta, igual que aplicar i comprovar els ajustos, forma part de la feina que hem de preveure.
Parlar amb algunes persones pot semblar una tasca fàcil d’encabir fins que se’n detallen els passos: trobar participants, preparar preguntes, coordinar horaris, interpretar respostes i reunir qui pot decidir. Si el pressupost només preveu redactar, dissenyar i difondre, caldrà obtenir aquest temps ajornant altres tasques, ampliant la dedicació d’algú o revisant l’encàrrec.
Posar-ho per escrit permet valorar l’esforç abans de demanar-lo. També ajuda a protegir el temps de les persones consultades: té sentit convidar-les quan sabem què podrem fer amb les seves aportacions i qui s’encarregarà de donar-hi continuïtat.
Els termes de referència, o ToR, descriuen la feina que s’encarrega i les seves condicions. Per incloure aquesta avaluació, necessitem concretar la pregunta, els materials que es revisaran, els resultats que es lliuraran i el marge per aplicar canvis. La guia de NCVO per preparar un encàrrec d’avaluació ajuda a ordenar aquestes decisions.
En una proposta per revisar una convocatòria, podríem incloure una descripció com aquesta:
Abans del llançament, es comprovarà com interpreten els requisits les organitzacions amb experiència en projectes europeus i les que no en tenen. Es recolliran dubtes, expectatives i objeccions per proposar ajustos als materials i traslladar les qüestions que afectin les condicions del programa. La persona responsable del programa revisarà les recomanacions i decidirà quines aplicar. El calendari reservarà temps per introduir els canvis acordats i comprovar la nova versió.
Per convertir aquesta descripció en un encàrrec viable, faltaria acordar els participants, les sessions, els idiomes, els terminis i els materials inclosos. El resultat lliurable podria ser un informe breu amb dificultats, recomanacions i decisions registrades. Demanar que l’avaluació produeixi opinions favorables condicionaria precisament allò que volem conèixer.
NCVO inclou el temps del personal i l’anàlisi entre els costos que convé preveure en avaluar. En una revisió de missatges, organitzaria la feina en cinc parts per no deixar fora allò que passa després d’escoltar:
Cada part necessita una estimació de temps i una persona responsable, a més de les despeses externes que pugui generar. Que algú sigui a la plantilla no vol dir que disposi d’hores lliures per assumir-la.
El calendari ha d’acompanyar el pressupost. Si els materials ja estan impresos quan arriben els resultats, canviar una frase pot implicar una nova tirada. Si qui edita el web té l’agenda plena, l’ajust pot quedar pendent tot i estar aprovat. Per això convé consultar el públic abans d’imprimir i reservar temps amb l’equip per aplicar els canvis.
Quan els recursos són limitats, podem començar per un dubte que afecti una decisió important: qui pot participar-hi, quin compromís s’adquireix o quin cost caldrà assumir. Acotar la pregunta permet concentrar l’esforç, sempre que expliquem què en queda fora. Revisar una versió lingüística, per exemple, no vol dir que les altres ja s’hagin comprovat.
Si l’encàrrec ja està tancat, caldrà acordar com incorporar-hi aquesta feina: redistribuir tasques, modificar terminis o ampliar-ne l’abast. Per fer-ho amb criteri, ajuda descriure quina dificultat volem comprendre i quina dedicació requereix, en lloc de confiar que l’equip trobarà un forat.
Escoltar el públic implica acceptar que un material en què hem treballat amb cura pot necessitar canvis. Preveure aquesta possibilitat des de l’encàrrec dona temps a l’equip per respondre i a les persones consultades, una oportunitat d’influir en alguna cosa concreta. Aquí comença a tenir sentit reservar una part del pressupost per comprendre què passa després de comunicar.
Depèn de la pregunta i dels perfils i idiomes implicats. Una consulta petita pot identificar dificultats concretes, però no permet estimar quantes persones del conjunt del públic les comparteixen. Si necessites comparar grups o calcular aquesta proporció, caldrà plantejar un estudi adequat a aquest objectiu.
Comprendre significa entendre allò que es comunica; estar-hi d’acord implica acceptar-ne o compartir-ne el contingut. Una persona pot entendre les condicions d’un programa i considerar-les poc raonables. Distingir totes dues respostes evita intentar resoldre amb una explicació allò que requereix valorar una objecció.
Identifica un dubte prioritari i calcula la feina necessària per respondre-hi. Amb aquesta informació, acorda si es poden redistribuir les tasques, ajustar el calendari o ampliar l’encàrrec. Una consulta més petita pot ser viable si conserva temps per analitzar les respostes i aplicar els canvis aprovats.
Mostra la nova versió a altres persones del públic previst, amb instruccions i condicions similars, i demana’ls que expliquin què entenen i què farien després. Comprovar si la dificultat reapareix ajuda a valorar l’ajust; atribuir-li un augment de participació exigiria una avaluació addicional.
En els teus projectes, què costa més incloure en l’encàrrec: escoltar el públic, interpretar-ne les respostes o disposar de temps per aplicar canvis? M’agradarà llegir-te i continuar la conversa a LinkedIn.
Dir que s’ha fet servir IA no és suficient. Aquest article explica quan cal declarar-ho, què ha d’incloure un avís útil i com documentar la revisió humana.
La Llei d’IA per als equips de comunicació va molt més enllà d’aprendre a utilitzar eines. Aquesta guia explica les obligacions de 2026 i com convertir-les en criteris clars d’ús, revisió i transparència.
Explicar una decisió pública no consisteix a sonar impecable. Consisteix a mostrar criteris, límits i retorn perquè pugui entendre’s com a raonable i responsable.