Comprendre comment le public interprète un message fait partie intégrante du travail de communication et nécessite du temps, des responsables et un budget. Une évaluation utile doit nous aider à savoir ce que les gens comprennent, quelles attentes ou interrogations notre communication suscite chez eux, et ce qu’il convient de revoir à la lumière de leurs réponses.
On peut commencer par une question ciblée et par des entretiens avec des personnes issues du public auquel on s’adresse. Pour que cet effort porte ses fruits, la mission doit également prévoir qui analysera les enseignements tirés, qui prendra les décisions et quelle marge de manœuvre il y aura pour mettre en œuvre des changements.
Imaginons une petite association culturelle qui tombe sur un appel à projets européen auquel son projet pourrait correspondre. Elle n’a jamais sollicité de subvention de ce type et, en lisant les références aux partenariats transnationaux, aux résultats et à l’impact, elle commence à penser que le programme s’adresse à des organisations plus expérimentées. Bien que le règlement autorise la participation d’entités comme la sienne, elle finit par fermer la page.
L’équipe qui a préparé l’appel à projets souhaitait justement toucher de nouvelles organisations. Elle avait revu les conditions requises et travaillé à la diffusion, mais n’avait pas vérifié comment le texte serait interprété par quelqu’un qui s’y intéresserait pour la première fois. Entre ce que l’équipe voulait expliquer et ce que cette association a compris, il y avait un fossé que les chiffres de fréquentation, à eux seuls, ne pouvaient pas révéler.
Celui qui rédige connaît le contexte, les objectifs et les discussions qui ont façonné le projet. Le lecteur arrive avec d’autres expériences et tente de comprendre ce que ces informations signifient pour lui. Il peut reconnaître tous les mots et, malgré tout, en tirer une conclusion différente de celle à laquelle nous nous attendions.
Étudier la réception d’un message implique de prendre en compte cette expérience : ce que la personne comprend, comment elle le relie à sa situation, ce qu’elle attend et l’évaluation qu’elle en fait. Elle peut comprendre une proposition et se sentir peu prise en compte, ou y voir une opportunité que l’équipe n’avait pas anticipée. Prêter attention à ces interprétations permet de revoir à la fois les supports et les décisions qu’ils véhiculent.
C’est cette partie de l’évaluation de la communication qui nous intéresse ici, sans la confondre avec une mesure exhaustive de ses effets. La taxonomie d’évaluation de l’AMEC distingue la diffusion, la compréhension et les résultats ultérieurs.
Savoir combien de personnes ont ouvert une page permet d’en connaître une partie de l’utilisation ; pour comprendre une difficulté concrète, nous devons observer comment elles la lisent ou écouter leurs explications. Une étude menée par Europeana permet d’évaluer ce que cette démarche peut apporter.
En 2022, Europeana, plateforme dédiée au patrimoine culturel numérique, a publié une étude sur son site web menée auprès de huit participants en situation de handicap visuel. Cette étude combinait des entretiens et des tâches telles que la lecture d’articles, la recherche de contenus et la navigation sur le site.
L’une des conclusions portait sur la langue : lorsqu’on sélectionnait une langue autre que l’anglais, les titres étaient traduits, mais le contenu des articles ne l’était pas. Cela semait la confusion chez les participants dont la langue maternelle n’était pas l’anglais.
Des problèmes de contraste ont également été détectés. À partir de ces observations, la chercheuse a conçu un prototype de mode sombre et l’a présenté aux participants, qui l’ont jugé plus accessible. La publication laissait en suspens l’étude de sa mise en œuvre ; elle ne présentait pas d’amélioration déjà étendue à l’ensemble du site.
L’étude portait sur l’accessibilité et l’expérience utilisateur. Sa contribution à ce sujet consiste à montrer comment des conversations et des tâches concrètes peuvent révéler des difficultés qui nécessitent une attention particulière. Ses résultats qualitatifs ne permettent pas de déterminer combien d’utilisateurs étaient concernés par chaque problème, ni de considérer que huit participants constituent un échantillon représentatif pour n’importe quel projet.
Pour transposer cette méthode de travail à une campagne ou à un appel à projets, il faut déterminer ce que l’on souhaite comprendre et ce que l’on pourrait modifier. Cette décision permet de préparer une consultation adaptée aux ressources disponibles.
« Notre communication fonctionne-t-elle ? » englobe trop de questions pour une consultation succincte. Une question telle que « Les organisations qui nous contactent pour la première fois savent-elles qu’elles peuvent participer ? » permet de décider quel texte afficher, qui inviter et ce que nous devons écouter.
Si nous voulons comprendre l’expérience de ceux qui ne connaissent pas le programme, nous limiter à consulter uniquement les collaborateurs habituels reviendrait à passer à côté d’un point de vue important. Il faudra également prévoir les langues, les formats ou les supports qui permettront aux personnes que nous souhaitons réellement atteindre de participer.
Nous pouvons montrer un extrait et demander à la personne qui le lit d’expliquer, avec ses propres mots, à qui, selon elle, il s’adresse et ce qu’elle ferait ensuite. Lui demander quelle partie l’a amenée à cette conclusion aide à identifier les difficultés. Pour connaître également son avis, nous pouvons ajouter : « Qu’attendrais-tu de ce programme ? » ou « Que penses-tu des conditions qu’il propose ? ».
En revanche, demander « Est-il clair qu’aucune expérience préalable n’est requise ? » anticipe la réponse que nous attendons. La personne qui a consacré du temps à la rédaction du texte peut avoir du mal à entendre une autre interprétation sans la clarifier immédiatement, mais attendre avant d’intervenir permet de comprendre comment le lecteur y est parvenu.
Il est également utile d’expliquer dès le départ que nous révisons le contenu et que ses doutes nous aident à l’améliorer. Ainsi, la personne sait qu’elle peut signaler un point qui lui semble confus sans avoir l’impression de ne pas l’avoir compris.
Une brève conversation permet d’approfondir une interprétation ; passer en revue les questions reçues par courriel peut aider à repérer les doutes récurrents. Ce sont des ressources complémentaires, avec des limites différentes : les e-mails excluent ceux qui ont abandonné sans poser de questions, et les conversations avec un petit groupe ne permettent pas d’estimer combien de personnes, au sein de l’ensemble du public, partagent le même avis.
Lors d’un appel à participation, une personne pourrait craindre qu’une opinion critique n’affecte sa future candidature. C’est pourquoi il faut dissocier cette consultation du processus de sélection et expliquer clairement pourquoi nous sollicitons sa collaboration, quelles données nous collecterons et qui aura accès à ses réponses.
Les recommandations de GOV.UK sur le consentement dans le cadre de la recherche auprès des utilisateurs explique quelles informations fournir et rappelle que la participation est volontaire. La personne doit pouvoir prendre une décision éclairée et mettre fin à la conversation si elle le souhaite.
Pour une vérification simple, des notes sur les difficultés observées peuvent suffire, sans enregistrer par habitude ni collecter de données personnelles inutiles. Si nous utilisons des contributions reçues précédemment, il faudra vérifier quelle utilisation a été expliquée à leurs auteurs et comment protéger leurs informations.
Dans mon article sur la recherche appliquée en communication institutionnelle, je développe d’autres méthodes pour travailler avec des ressources limitées. Le choix de la méthode prend tout son sens lorsque nous savons quelle décision elle nous aidera à prendre et que nous disposons du temps nécessaire pour examiner les résultats.
Recevoir une réponse inattendue peut nous pousser à corriger le texte trop précipitamment. Nous devons d’abord comprendre ce qui s’est passé, car une personne peut avoir mal interprété une condition, avoir eu des difficultés à la respecter ou être en désaccord avec elle. Même si ces trois situations aboutissent à une candidature qui n’aboutit pas, elles nécessitent des réponses différentes.
Dans un appel à candidatures, un malentendu sur les critères pourrait amener une entité à croire qu’une expérience européenne préalable est requise alors que ce n’est pas le cas. Lui demander d’indiquer ce qui l’a amenée à penser cela aide à décider s’il convient de clarifier une phrase, de mettre davantage en évidence une condition ou d’inclure un exemple d’organisation susceptible de postuler.
Un obstacle pratique nécessite un autre échange. Si une association comprend les exigences et souhaite participer, mais ne peut pas avancer les frais de déplacement, une explication plus détaillée de l’appel à candidatures ne résoudra pas cette difficulté financière. L’équipe de communication devra en informer les responsables du programme afin d’évaluer s’il existe une alternative.
Il peut également y avoir un désaccord sur les conditions : une entité comprend ce qui lui est demandé et estime que les obligations sont excessives au regard de ses ressources. Prendre en compte cette objection implique d’en évaluer les raisons et d’expliquer la décision finale, même si les conditions demeurent inchangées. La traiter comme un simple malentendu nous empêcherait de prendre en compte ce qu’elle soulève.
Une question de légitimité se pose également ici : celle de savoir si les personnes estiment que les décisions de l’organisation et la manière dont elles sont prises sont justifiées. Écouter leurs objections permet de connaître leurs opinions, mais ne garantit pas leur acceptation. La réponse peut nécessiter de revoir une condition ou d’expliquer pourquoi elle est maintenue, plutôt que de chercher uniquement des mots plus convaincants.
Ces divergences aident à répartir les responsabilités. L’équipe chargée de recueillir les réponses doit savoir à qui transmettre chaque sujet et quand il pourra être réexaminé ; sinon, un rapport peut très bien décrire un problème sans que personne ne prenne finalement de décision à son sujet.
Lorsque la réponse consiste à modifier un message, il est conseillé de prévoir un deuxième test auprès d’autres membres du public cible, dans des conditions similaires à celles du premier. Nous pourrons ainsi observer si la nouvelle version est comprise sans l’explication que nous avions déjà donnée aux participants précédents. Ce test aide à vérifier l’adéquation, même s’il ne prouve pas à lui seul qu’il augmente la participation ni que l’ensemble du public le comprendra.
Les personnes qui ont collaboré méritent également de savoir à quoi a servi le temps qu’elles ont consacré à cette démarche. En matière de participation publique, l’OCDE recommande d’expliquer comment les contributions sont utilisées et pourquoi certaines ne sont pas intégrées. Dans le cadre d’une consultation sur la communication, nous pouvons appliquer ce principe en indiquant ce que nous avons modifié et ce que nous avons conservé, en précisant les raisons de ces choix. Préparer cette réponse, tout comme mettre en œuvre et vérifier les ajustements, fait partie du travail que nous devons prévoir.
Discuter avec certaines personnes peut sembler une tâche facile à intégrer jusqu’à ce que l’on détaille les étapes : trouver des participants, préparer des questions, coordonner les horaires, interpréter les réponses et réunir les décideurs. Si le budget ne couvre que la rédaction, la conception et la diffusion, ce temps devra être dégagé en reportant d’autres tâches, en augmentant la charge de travail d’une personne ou en révisant la mission.
Le fait de le mettre par écrit permet d’évaluer l’effort requis avant de le solliciter. Cela contribue également à préserver le temps des personnes consultées : il est logique de les inviter lorsque nous savons ce que nous pourrons faire de leurs contributions et qui en assurera la suite.
Les termes de référence, ou ToR, décrivent le travail commandé et ses conditions. Pour y inclure cette évaluation, nous devons préciser la question posée, les documents qui seront examinés, les résultats à fournir et la marge de manœuvre pour apporter des changements. Le guide de la NCVO pour préparer une commande d’évaluation aide à structurer ces décisions.
Dans une proposition visant à réviser un appel à projets, nous pourrions inclure une description telle que celle-ci :
Avant le lancement, on vérifiera comment les organisations, qu’elles aient ou non de l’expérience dans les projets européens, interprètent les exigences. Les doutes, les attentes et les objections seront recueillis afin de proposer des ajustements aux documents et de transmettre les questions relatives aux conditions du programme. La personne responsable du programme examinera les recommandations et décidera lesquelles appliquer. Le calendrier prévoira du temps pour introduire les changements convenus et pour vérifier la nouvelle version.
Pour transformer cette description en une mission réalisable, il faudrait encore convenir des participants, des sessions, des langues, des délais et des supports concernés. Le livrable pourrait être un bref rapport récapitulant les difficultés, les recommandations et les décisions. Exiger que l’évaluation aboutisse à des avis favorables risquerait justement de biaiser ce que nous souhaitons savoir.
NCVO inclut le temps du personnel et l’analyse parmi les coûts à prévoir lors d’une évaluation. Dans le cadre d’une analyse des messages, j’organiserais le travail en cinq parties afin de ne pas négliger ce qui se passe après l’écoute :
Chaque étape nécessite une estimation du temps requis et la désignation d’un responsable, sans compter les frais externes qu’elle peut engendrer. Le fait qu’une personne fasse partie du personnel ne signifie pas qu’elle dispose de temps libre pour s’en charger.
Le calendrier doit accompagner le budget. Si les supports sont déjà imprimés lorsque les résultats arrivent, changer une phrase peut nécessiter un nouveau tirage. Si la personne chargée de la mise à jour du site web a un agenda complet, la modification peut être mise en attente même si elle est approuvée. C’est pourquoi il convient de consulter le public avant l’impression et de réserver du temps avec l’équipe pour appliquer les modifications.
Lorsque les ressources sont limitées, on peut commencer par une question portant sur une décision importante : qui peut participer, quel engagement est pris ou quel coût devra être assumé. Cerner la question permet de concentrer les efforts, à condition d’expliquer ce qui est laissé de côté. Relire une version linguistique, par exemple, ne signifie pas que les autres sont vérifiées.
Si la commande est déjà finalisée, il faudra convenir de la manière d’intégrer ce travail : redistribuer les tâches, modifier les délais ou élargir le périmètre. Pour le faire de manière judicieuse, il est utile de décrire la difficulté à cerner et l’investissement qu’elle requiert, plutôt que de compter sur le fait que l’équipe trouvera un créneau.
Être à l’écoute du public, c’est accepter que le contenu sur lequel nous avons travaillé avec soin puisse nécessiter des modifications. Anticiper cette possibilité dès la commande donne à l’équipe le temps de réagir et aux personnes consultées l’occasion d’influencer un aspect concret. C’est là que cela prend tout son sens de réserver une partie du budget pour comprendre ce qui se passe après la diffusion.
Cela dépend de la question posée, ainsi que des profils et des langues concernés. Une consultation à petite échelle peut mettre en évidence des difficultés spécifiques, mais ne permet pas d’estimer combien de personnes, au sein de l’ensemble du public, les partagent. Si vous avez besoin de comparer des groupes ou de calculer cette proportion, il faudra mettre en place une étude adaptée à cet objectif.
Comprendre signifie saisir ce qui est communiqué ; être d’accord implique d’accepter ou de partager son contenu. Une personne peut comprendre les conditions d’un programme et les juger peu raisonnables. Distinguer ces deux réponses évite de tenter de résoudre par une explication ce qui nécessite d’évaluer une objection.
Identifiez une question prioritaire et évaluez le travail nécessaire pour y répondre. À partir de ces informations, déterminez s’il est possible de redistribuer les tâches, d’ajuster le calendrier ou d’élargir le périmètre de la mission. Une consultation plus restreinte peut s’avérer viable si elle laisse suffisamment de temps pour analyser les réponses et mettre en œuvre les changements approuvés.
Présentez la nouvelle version à d’autres personnes du public cible, avec des instructions et des conditions similaires, et demandez-leur d’expliquer ce qu’elles comprennent et ce qu’elles feraient ensuite. Vérifier si la difficulté réapparaît aide à évaluer l’ajustement ; lui attribuer une augmentation de la participation nécessiterait une évaluation supplémentaire.
Dans vos projets, qu’est-ce qui est le plus difficile à intégrer dans le cahier des charges : écouter le public, interpréter ses réponses ou disposer du temps nécessaire pour mettre en œuvre les changements ? Je serai ravi de vous lire et de poursuivre la conversation sur LinkedIn.
Respecter le calendrier ne signifie pas toujours que la relation entre partenaires se porte bien. Cinq situations aident à comprendre ce qui fragilise la confiance dans un projet international et ce que nous pouvons changer pour prendre soin de la collaboration.
La co-création prend tout son sens lorsque les partenaires savent sur quoi ils peuvent exercer une influence, disposent des ressources nécessaires pour participer et peuvent constater l’impact de leur contribution.
La culture peut laisser autre chose que de la visibilité. Lorsqu’elle offre accès, continuité et capacité de décision, elle crée des conditions précieuses pour la vie démocratique.