Vous reconnaissez-vous dans cette frustration ? « Nous avons des histoires incroyables, un impact réel sur nos communautés. Cependant, lorsque nous essayons d’obtenir des financements internationaux ou d’apparaître dans les médias mondiaux, c’est comme si nous étions invisibles. »
Cette expérience n’est pas unique. C’est un schéma qui se répète de l’Amérique latine à l’Afrique subsaharienne, des mouvements écologistes aux organisations de défense des droits humains.
Le problème ne réside pas dans la qualité des histoires ni dans la passion de ceux qui les racontent. Il est beaucoup plus structurel : il concerne le fonctionnement du cadrage dans la communication stratégique mondiale et ceux qui ont le pouvoir de définir les récits qui se développent.
Pour les organisations de base et les consultants qui les soutiennent, c’est l’un des défis les plus complexes du secteur. Puisqu’il ne s’agit aussi de ressources ou de techniques, mais également de comprendre comment fonctionnent les dynamiques de pouvoir dans les écosystèmes communicationnels internationaux.
Les récits qui émergent des communautés ont souvent une force émotionnelle et une authenticité que les grandes organisations envient. Cependant, lorsque ces histoires tentent de rivaliser sur les plateformes mondiales, elles se heurtent à un problème de traduction culturelle et stratégique.
On en trouve un exemple clair dans les mouvements de communication grassroots en Amérique latine, où l’expérience collective devient un outil de construction politique. Comme l’expliquent les communicateurs du mouvement : « Communiquer depuis la base est un processus collectif. C’est plus que prendre une photo, publier une vidéo sur les réseaux sociaux ou écrire un article ; c’est une façon de construire un mouvement ».
Le problème survient lorsque ces récits organiques doivent s’adapter à des formats, des mesures et des langages qui n’ont pas été conçus pour eux. Les plateformes mondiales donnent la priorité aux contenus qui génèrent un engagement rapide, qui sont facilement partageables et qui s’adaptent à des algorithmes conçus pour des audiences de masse, et non pour un impact durable.
Cet écart n’est pas aussi économique, même si l’argent a son importance. Il s’agit d’un écart en termes de capacités stratégiques spécifiques : connaissance des marchés internationaux, accès à des réseaux d’influence, compréhension des cycles médiatiques mondiaux et, surtout, temps nécessaire pour développer des stratégies de communication à long terme.
Lorsque des organisations telles que BOLT Safety parviennent à accroître leur impact, elles le font en combinant la technologie avec des « partenariats humains plus traditionnels ». Mais, cette combinaison nécessite des ressources dont de nombreuses organisations de base ne disposent tout simplement pas : des équipes dédiées, des budgets pour la production de contenu et, notamment, du temps pour construire ces alliances stratégiques.
George Lakoff a révolutionné notre compréhension du cadrage en démontrant que « les cadres existent dans le cerveau » et que nous ne pouvons pas uniquement insérer des faits dans des cadres qui ne correspondent pas aux structures cognitives de nos publics.
Dans les contextes internationaux, cela devient encore plus complexe. Les récits de changement social qui fonctionnent dans une culture peuvent totalement être inefficaces dans une autre, non pas à cause de problèmes de traduction littérale, mais parce qu’ils activent des cadres mentaux différents.
Par exemple, le concept d’« autonomisation communautaire » qui fonctionne bien dans des contextes de coopération internationale peut activer des cadres de « dépendance » ou de « paternalisme » chez des publics qui ont connu des interventions infructueuses. La même histoire, racontée avec le même cadrage, suscite des réponses complètement opposées.
Les métaphores sont au cœur d’un cadrage efficace, mais elles sont profondément culturelles. Une organisation environnementale latino-américaine qui parle de « la Terre Mère » active des cadres spirituels et relationnels qui peuvent ne pas trouver d’écho auprès des donateurs européens habitués aux cadres scientifiques et techniques de la « durabilité environnementale ».
Cette déconnexion n’est pas superficielle. Comme le montre l’analyse des récits dans les pays du Sud, il existe une tension constante entre le maintien de l’authenticité culturelle des récits locaux et leur adaptation à des publics internationaux qui fonctionnent avec des cadres conceptuels différents.
L’un des paradoxes les plus complexes du cadrage dans les organisations sociales est ce que l’on pourrait appeler « le piège de l’empathie ». Les histoires personnelles et émouvantes fonctionnent extrêmement bien pour susciter l’attention initiale et les dons ponctuels, mais elles peuvent être contre-productives pour obtenir un soutien en faveur de changements systémiques.
Lorsqu’une organisation de base raconte l’histoire individuelle d’une personne touchée par la pauvreté, elle peut susciter de la compassion. Mais si cette même histoire n’est pas cadrée de manière stratégique, elle peut renforcer les récits de « victimes qui ont besoin de charité » plutôt que de « citoyens qui réclament justice ».
Cette tension est particulièrement aiguë pour les consultants qui travaillent avec des organisations de base. En effet, ils doivent trouver un équilibre entre la pression de générer des résultats mesurables à court terme (dons, visibilité) et l’objectif à long terme de changer les structures systémiques.
La clé réside dans le développement de ce que l’on pourrait appeler des « récits à plusieurs niveaux » : des histoires qui fonctionnent sur le plan émotionnel dès le premier contact, mais qui offrent également des cadres analytiques plus approfondis pour les publics qui souhaitent comprendre les causes structurelles.
Le cas du parti PAN au Portugal illustre comment un mouvement populaire a réussi à se développer précisément en élaborant ce type de récit à plusieurs niveaux. Il a commencé par des histoires émouvantes sur le bien-être animal qui ont trouvé un écho auprès d’un large public, mais a ensuite développé des cadres analytiques sur la durabilité et l’éthique qui lui ont permis de construire une légitimité politique à long terme.
Son budget initial de 30 000 euros pour les élections de 2015 montre que l’évolutivité ne dépend pas toujours de ressources massives, cependant d’un cadrage stratégique cohérent.
Le pouvoir dans la communication mondiale n’est pas réparti de manière neutre. Les algorithmes des réseaux sociaux, les critères éditoriaux des médias internationaux et les processus décisionnels des grands bailleurs de fonds sont conçus – consciemment ou inconsciemment – pour amplifier certains types de récits plutôt que d’autres.
Une analyse récente du système humanitaire international montre que, malgré des décennies de discours sur la « place centrale accordée aux personnes », les consultations essentielles avec les ONG nationales, les autorités locales et les communautés touchées « n’ont pas été menées de manière significative ».
Cette résistance systémique au changement n’est pas fortuite. Comme le soulignent les représentants de la société civile d’Afrique occidentale et centrale, le système reste « profondément résistant au changement transformationnel » car les incitations structurelles favorisent le maintien des dynamiques de pouvoir existantes.
Pour les organisations de base, cela crée un dilemme stratégique fondamental : s’associer à des organisations plus importantes pour accéder à des plateformes mondiales, ou conserver leur indépendance narrative au risque d’être marginalisées ?
Il n’y a pas de réponse simple, mais il existe des principes directeurs. Les partenariats les plus efficaces sont ceux dans lesquels les organisations de base gardent le contrôle sur leur cadrage indispensable tout en accédant à des ressources d’amplification. Cela nécessite une négociation minutieuse et, souvent, le soutien de consultants spécialisés capables de naviguer dans ces dynamiques.
En m’établissant sur les modèles observés dans les cas de scalabilité réussie, je propose un cadre à trois niveaux pour les récits locaux :
L’obsession des indicateurs des réseaux sociaux a faussé la manière dont nous mesurons le succès de la communication. Les likes, les partages et les commentaires sont importants. Ils ne reflètent cependant pas l’impact réel des récits sur le changement politique, la construction de mouvements ou la transformation de l’opinion publique à long terme.
Les organisations qui parviennent à se développer efficacement mettent en place des systèmes de mesure plus sophistiqués : elles suivent les changements dans le langage utilisé par d’autres acteurs, mesurent leur influence sur les agendas politiques et évaluent la manière dont leurs cadres narratifs sont adoptés par d’autres organisations.
Les mouvements environnementaux mondiaux offrent un exemple instructif. Des organisations telles que celles qui ont lancé les grèves mondiales pour le climat ont réussi à développer des récits populaires en combinant des histoires personnelles authentiques (comme celle de Greta Thunberg) avec des cadres analytiques rigoureux sur la science climatique et la justice intergénérationnelle.
Leur succès ne dépendait pas certes de leurs ressources, mais également d’une compréhension sophistiquée de la manière dont différents publics traitent les informations sur le changement climatique et de la manière de construire des cadres narratifs qui fonctionnent aussi bien pour les militants locaux que pour les décideurs mondiaux.
Le cadrage dans la communication stratégique n’est pas un outil neutre. C’est un champ de bataille où l’on décide quelles histoires ont le pouvoir de changer le monde et lesquelles restent invisibles. Pour les organisations de base et les consultants qui les soutiennent, comprendre ces dynamiques n’est pas facultatif, c’est essentiel pour obtenir l’impact qu’ils recherchent.
La bonne nouvelle, c’est qu’avec de la stratégie et de la persévérance, les récits authentiques peuvent rivaliser et s’imposer dans les écosystèmes communicationnels mondiaux. Mais, cela nécessite d’aller au-delà de l’intuition et de développer des capacités stratégiques spécifiques pour naviguer dans les complexités du cadrage interculturel.
La question n’est pas de savoir si les histoires des communautés de base méritent d’être entendues à l’échelle mondiale. La question est de savoir si nous sommes prêts à développer les compétences stratégiques nécessaires pour que cela se produise.
Quelles expériences avez-vous eues en naviguant entre ces tensions entre authenticité et évolutivité ? Votre point de vue m’intéresse. Connectez-vous avec moi sur LinkedIn pour poursuivre cette conversation sur l’avenir du cadrage stratégique dans la communication pour le changement social.
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