L’escena és fàcil de reconèixer. Diverses persones es connecten des de ciutats i fusos horaris diferents. Sobre la taula ja hi ha un nom, un calendari, un pressupost i diversos compromisos assumits amb el finançador.
La reunió comença amb una frase prometedora: «Volem cocrear aquest projecte amb vosaltres».
Arriben idees, preguntes i propostes. A mesura que avança la conversa, es descobreix que algunes decisions amb prou feines tenen marge. Potser es pot adaptar una activitat, però el pressupost ja està distribuït. O es demana a una organització local que mobilitzi la comunitat, tot i que no hagi participat en la definició del propòsit.
La conversa pot continuar sent útil. També posa al descobert una diferència important: el nombre de persones convidades i el bon ambient del taller diuen poc sobre la influència que tindran després.
La cocreació en projectes culturals internacionals esdevé creïble quan els socis s’hi incorporen a temps, saben quines decisions poden modificar, disposen de recursos per participar i reconeixen l’efecte de les seves aportacions en el resultat. Els límits jurídics, pressupostaris o institucionals poden formar part del procés, sempre que s’expliquin amb claredat.
En poques paraules, cocrear significa compartir influència sobre decisions rellevants i crear les condicions per exercir-la. Per dur-ho a la pràctica, cal ordenar cinc qüestions: què pot canviar, qui hi participa, com es reparteixen les responsabilitats, quin temps i quin pressupost es requereixen per sostenir el treball i com s’avaluarà la col·laboració.
Cocrear exigeix acordar fins a quin punt es decideix en comú.
En una consulta, una organització escolta les aportacions i manté la decisió final. En el codisseny, diverses parts defineixen conjuntament objectius o activitats. La coproducció comparteix tant l’execució com la creació de resultats. La governança conjunta estén aquesta influència a les prioritats, els recursos i els canvis importants.
Aquestes formes descriuen diferents graus d’influència; no constitueixen una escala universal. A més, poden conviure en un mateix projecte.
Potser una institució ha de conservar la responsabilitat jurídica i, alhora, compartir decisions artístiques, pressupostàries o de comunicació. El que és important és explicar amb honestedat quin grau d’influència hi ha en cada fase.
Una consulta clara pot ser més respectuosa que una cocreació anunciada sense marge per canviar res.
Les directrius de l’Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic (OCDE) sobre participació ofereixen un referent útil: aquests processos necessiten marge per influir, resultats esperats clars, temps, recursos i un retorn posterior sobre l’ús de les aportacions.
A partir d’aquí, proposo organitzar el disseny al voltant de cinc decisions.
Abans de convocar socis o participants, convé fer un mapa de decisions.
Poden influir en el problema que abordarà el projecte? En l’enfocament artístic? En les activitats, els públics, el calendari o el pressupost? Participaran en la comunicació i l’avaluació? Quins elements són determinats per la convocatòria, el contracte o la responsabilitat legal?
En qualsevol projecte hi haurà decisions fixades per endavant. Aquests límits poden ser raonables i fins i tot necessaris. La dificultat apareix quan els socis els coneixen tard, després d’haver participat amb l’expectativa que encara hi podien influir. La frustració neix aleshores de la distància entre el marge que semblava obert i el que realment hi havia.
Convé explicar-ho des del principi: «Aquest objectiu ja està acordat, però podem decidir conjuntament les activitats, la distribució de recursos i la manera de presentar els resultats».
També convé explicar què ha passat amb les propostes rebudes. Quan una idea no es pot incorporar, l’equip n’hauria de comunicar el motiu i assenyalar quines aportacions sí que han modificat el projecte. Així, els qui hi han participat poden reconèixer l’efecte de la seva intervenció, encara que el resultat final no reculli totes les propostes.
Quan un soci local s’incorpora després que s’hagin pres les decisions principals, el seu marge sol reduir-se a adaptar o desenvolupar activitats ja definides. El seu coneixement pot millorar molt el resultat, però arriba massa tard per orientar el propòsit i les prioritats.
Incorporar-lo des de les primeres fases permet debatre aquest propòsit, detectar supòsits erronis i adaptar el disseny al context. També ajuda a identificar quines persones i quines perspectives encara hi falten.
Aquí, la representació i la influència s’han d’analitzar per separat. Una persona pot aparèixer en totes les fotografies i continuar tenint poc pes en les decisions. També pot passar que una organització sigui tractada com la veu d’una comunitat molt més diversa.
El marc dels European Union National Institutes for Culture (EUNIC) sobre col·laboració justa convida a revisar les desigualtats i les relacions de poder presents en les relacions culturals. Els seus materials traslladen aquesta reflexió a diferents moments del projecte, des de la preparació fins a l’avaluació.
A la pràctica, participar requereix traducció, accessibilitat, connectivitat, temps de preparació, desplaçaments i horaris compatibles. Una invitació sense aquestes condicions deixa la participació a l’abast de qui pot assumir-ne el cost.
Un projecte internacional sol requerir una organització principal. Algú ha de signar el contracte, rebre els fons i respondre davant del finançador. Aquesta responsabilitat administrativa no determina per si sola qui marca el rumb.
La guia del British Council «Connections Through Culture 2026» ho explica amb claredat: tenir un soci principal no implica que una sola part doni forma al projecte. El programa demana acordar prèviament els rols, el pressupost, la presa de decisions, la propietat intel·lectual i els mecanismes per resoldre conflictes.
L’acord de treball hauria de permetre respondre qui proposa, qui decideix, qui valida i qui executa. Aquestes funcions poden variar segons el tema. L’equip artístic pot decidir sobre la creació; l’organització local, sobre la relació amb la comunitat; i el soci contractual, sobre allò que afecta el compliment de la subvenció.
Un altre estudi del British Council sobre deu col·laboracions internacionals va situar la presa conjunta de decisions, la propietat compartida dels resultats i una distribució justa del finançament entre els factors que van contribuir a generar confiança. És una mostra limitada, però connecta la qualitat de la relació amb decisions concretes de governança.
També convé acordar l’autoria dels resultats, l’ús posterior d’imatges i materials i la manera de reconèixer el coneixement aportat per cada soci.
A l’inici d’una col·laboració, quan encara domina l’entusiasme, pot semblar innecessari parlar de possibles desacords. Tanmateix, acordar qui mediarà, com es revisarà una decisió i què passarà si els socis no arriben a un acord ofereix una ruta comuna per gestionar les tensions. Així s’evita que el primer conflicte reveli una jerarquia que mai no s’havia explicat.
El pressupost mostra amb molta claredat com es distribueix el poder.
Si una organització dirigeix les reunions, gestiona els fons i rep la major part dels recursos, mentre que una altra tradueix, convoca participants i aporta coneixement sense una remuneració equivalent, difícilment es podrà considerar que la relació és recíproca.
Les recomanacions publicades per EUNIC per a la convocatòria Spaces of Culture del 2026 demanen que el pressupost reflecteixi les activitats, les funcions i les responsabilitats. També assenyalen la necessitat d’incloure contingències i considerar una remuneració equitativa entre els socis locals i els europeus.
En la seva convocatòria del 2026, el British Council proposa, per a Connections Through Culture, acostar-se a un repartiment 50/50 quan sigui adequat i realista. Si el repartiment és diferent, demana explicar per què continua sent just i proporcional.
Aquesta xifra correspon a un programa concret. La pregunta, aplicable a altres contextos, seria aquesta: el repartiment correspon al treball, la responsabilitat i les condicions de cada soci?
El pressupost hauria de preveure coordinació, traducció, accessibilitat, viatges, visats, preparació, avaluació i temps per relacionar-se amb les comunitats. També importa quan arriben els diners i qui té capacitat per avançar despeses.
El temps també distribueix poder. Demanar una validació urgent deixa poc marge per debatre. La cocreació necessita temps per comprendre, negociar, provar i corregir.
El nombre d’assistents, les publicacions o l’abast a les xarxes expliquen una part del projecte. Diuen poc sobre com es van prendre les decisions o si la col·laboració va ser recíproca.
Una avaluació més completa pot preguntar quines propostes van canviar el disseny, quant marge van percebre els socis, com es van repartir els recursos i l’autoria, si va ser possible expressar desacords i quines relacions van continuar després.
L’Europeana Impact Playbook recomana incorporar mètriques qualitatives, per exemple sobre l’aprenentatge, per completar xifres com ara visitants o interaccions a les xarxes. També proposa integrar diverses perspectives en les diferents fases de l’avaluació.
Això es pot fer mitjançant entrevistes breus, converses conjuntes, diaris del projecte, registres de decisions o sessions d’avaluació dirigides pels mateixos socis. Mesurar els aspectes qualitatius exigeix formular preguntes concretes i documentar les respostes.
L’avaluació de Connections Through Culture va abastar 137 projectes entre el Regne Unit i sis països del sud-est asiàtic. Entre els qui van respondre el qüestionari, el 88% va assenyalar que la relació amb la seva contrapart continuava i el 82% va valorar-ne l’equitat com a alta o molt alta.
Són percepcions declarades pels participants i s’han de llegir dins d’aquest context. Tot i això, mostren que la continuïtat de la relació i la percepció d’equitat es poden incorporar a l’avaluació.
La cocreació s’aprecia en les decisions que altres persones van poder modificar i en els recursos amb què van participar. Una reunió o una etiqueta en la memòria del projecte amb prou feines explica aquesta història.
Quan els límits s’expliquen aviat, les funcions són clares i el pressupost dona suport al treball de cada part, la col·laboració guanya consistència. L’avaluació permet reconèixer què va canviar, què van aprendre els socis i si la relació ha generat prou confiança i capacitat per continuar. Aquesta continuïtat també forma part del resultat.
Abans de descriure un projecte com a cocreat, val la pena fer-se una pregunta senzilla:
Què podran canviar realment els altres i amb quins recursos podran fer-ho?
Si treballes en projectes culturals internacionals i reconeixes aquesta tensió, m’interessa llegir-te a LinkedIn: on resulta més difícil compartir decisions: en el disseny, el pressupost, els temps o l’avaluació?
Pot aparèixer en la definició del problema, el disseny, la producció, la comunicació, la distribució de recursos o l’avaluació. Cada projecte pot compartir diferents graus d’influència segons la fase.
Convé compartir les decisions que es beneficien del coneixement i l’experiència dels socis: objectius, activitats, públics, enfocament creatiu, calendari, comunicació o avaluació.
Els límits legals, contractuals o pressupostaris s’han d’explicar des del començament, juntament amb la responsabilitat que conserva cada part.
Els rols han d’indicar qui proposa, decideix, valida i executa cada part. El pressupost hauria de reflectir el treball, la responsabilitat, els costos locals i la capacitat d’assumir riscos, a més de finançar la coordinació, la traducció, l’accessibilitat i l’avaluació.
Hi ha senyals clars: les persones arriben quan les decisions ja estan tancades, la seva presència és visible, però la seva influència resulta difícil d’identificar, treballen sense recursos suficients o no reben mai una resposta sobre les seves aportacions.
Es poden observar la percepció d’influència, la qualitat de l’aprenentatge mutu, la capacitat de discrepar, els canvis introduïts a partir de les aportacions, el repartiment de l’autoria i els recursos, i la continuïtat de les relacions després del projecte.
Aquest article parteix d’un tema, un enfocament i uns criteris editorials definits per mi. En elaborar-lo, es van utilitzar eines d’intel·ligència artificial per donar suport a la documentació, organitzar el contingut i preparar un primer esborrany. Abans de publicar-lo, el text va passar per la meva revisió de les dades, les fonts enllaçades, el context, el to i la redacció final. Jo, Laura Mellado, aprovo la versió publicada i n’assumeixo la responsabilitat editorial.
L’alfabetització mediàtica no hauria de sonar a sermó. El seu valor és ajudar les persones a llegir, preguntar, contrastar i participar millor. Detectar un rumor és el punt de partida, no la destinació.
La diversitat de veus en un programa multiactor no és el problema. El problema és l’absència d’una arquitectura que les organitzi sense apagar-les. Com dissenyar coherència narrativa quan diversos actors, lògiques i audiències han de comunicar un mateix programa sense fragmentar-se ni uniformitzar-se.
Les institucions continuen dissenyant missatges per a feeds públics mentre les seves audiències prenen decisions en grups de WhatsApp als quals cap algorisme institucional no arriba. El problema no és tècnic. És una pregunta sobre com funciona la confiança quan desapareix la visibilitat i el que queda són relacions.