Expert
Cómo comunicar el uso de IA sin perder credibilidad
Decir que se ha usado IA no basta. Este artículo explica cuándo declararlo, qué debe incluir un aviso útil y cómo documentar la revisión humana.
agosto 12, 2026
Comprender cómo interpreta el público un mensaje forma parte del trabajo de comunicación y necesita tiempo, responsables y presupuesto. Una evaluación útil debe ayudarnos a saber qué entienden las personas, qué expectativas o dudas les genera lo que contamos y qué conviene revisar a partir de sus respuestas.
Podemos empezar con una pregunta acotada y conversaciones con personas del público al que nos dirigimos. Para que ese esfuerzo sirva, el encargo debe prever también quién analizará lo aprendido, quién decidirá y qué margen habrá para aplicar cambios.
Imaginemos a una pequeña asociación cultural que encuentra una convocatoria europea en la que podría encajar su proyecto. Nunca ha solicitado una ayuda de este tipo y, mientras lee referencias a alianzas transnacionales, resultados e impacto, empieza a pensar que el programa está dirigido a organizaciones con más experiencia. Aunque las bases permiten participar a entidades como la suya, acaba cerrando la página.
El equipo que preparó la convocatoria quería llegar precisamente a nuevas organizaciones. Había revisado los requisitos y trabajado en la difusión, pero no había comprobado cómo interpretaría el texto alguien que se acercaba por primera vez. Entre lo que el equipo quiso explicar y lo que aquella asociación entendió quedó una distancia que las cifras de visitas, por sí solas, no podían mostrar.
Quien redacta conoce el contexto, los objetivos y las conversaciones que han dado forma al proyecto. El lector llega con otras experiencias y trata de entender qué significa esa información para él. Puede reconocer todas las palabras y, aun así, extraer una conclusión distinta de la que esperábamos.
Estudiar la recepción de un mensaje supone atender a esa experiencia: qué entiende la persona, cómo lo relaciona con su situación, qué espera y qué valoración hace. Puede comprender una propuesta y sentirse poco tenida en cuenta, o encontrar una oportunidad que el equipo no había previsto. Escuchar esas interpretaciones permite revisar tanto los materiales como las decisiones que comunican.
Esta es la parte de la evaluación de la comunicación que nos ocupa, sin confundirla con una medición completa de sus efectos. La taxonomía de evaluación de AMEC distingue la difusión, la comprensión y los resultados posteriores.
Saber cuántas personas han abierto una página permite conocer parte de su uso; para entender una dificultad concreta, necesitamos observar cómo la leen o escuchar su explicación. Una investigación de Europeana permite ver qué puede aportar ese paso.
En 2022, Europeana, plataforma de patrimonio cultural digital, publicó un estudio de su web con ocho participantes con discapacidad visual. La investigación combinó entrevistas con tareas como leer artículos, buscar contenidos y navegar por la página.
Uno de los hallazgos afectaba al idioma: al seleccionar una lengua distinta del inglés, se traducían los títulos, pero no el contenido de los artículos. Esto generaba confusión entre participantes cuya primera lengua no era el inglés.
También se detectaron problemas de contraste. A partir de esas observaciones, la investigadora diseñó un prototipo de modo oscuro y lo mostró a los participantes, que lo encontraron más accesible. La publicación dejaba pendiente estudiar su implantación; no presentaba una mejora ya extendida a toda la web.
El estudio se centraba en accesibilidad y experiencia de uso. Su aportación para este tema es mostrar cómo unas conversaciones y tareas concretas pueden revelar dificultades que requieren atención. Sus resultados cualitativos no permiten calcular cuántos usuarios compartían cada problema ni convierten ocho participantes en una cifra válida para cualquier proyecto.
Para trasladar esa forma de trabajar a una campaña o convocatoria, hace falta elegir qué queremos comprender y qué podríamos modificar. Esa decisión permite preparar una consulta proporcionada a los recursos disponibles.
«¿Funciona nuestra comunicación?» abarca demasiadas cuestiones para una consulta breve. Una pregunta como «¿Las organizaciones que llegan por primera vez reconocen que pueden participar?» permite decidir qué texto mostrar, a quién invitar y qué necesitamos escuchar.
Si queremos entender la experiencia de quien no conoce el programa, consultar únicamente a colaboradores habituales dejaría fuera una perspectiva importante. También habrá que prever los idiomas, formatos o apoyos que permitan participar a las personas a las que realmente queremos llegar.
Podemos mostrar un fragmento y pedir a quien lo lee que explique con sus propias palabras a quién cree que se dirige y qué haría después. Preguntarle qué parte le ha llevado a esa conclusión ayuda a localizar dificultades. Para conocer también su valoración, podemos añadir: «¿Qué esperarías de este programa?» o «¿Qué opinas de las condiciones que plantea?».
En cambio, preguntar «¿Se entiende que no hace falta experiencia previa?» adelanta la respuesta que esperamos. A quien ha dedicado tiempo a escribir el texto puede costarle escuchar otra interpretación sin aclararla enseguida, pero esperar antes de intervenir permite comprender cómo ha llegado el lector a ella.
También ayuda explicar desde el principio que estamos revisando el material y que sus dudas nos sirven para mejorarlo. Así, la persona sabe que puede señalar algo confuso sin sentir que debería haberlo entendido.
Una conversación breve permite profundizar en una interpretación; revisar las consultas recibidas por correo puede ayudar a localizar dudas recurrentes. Son recursos complementarios, con límites distintos: los correos dejan fuera a quienes abandonaron sin preguntar, y las conversaciones con un grupo pequeño no permiten estimar cuántas personas del conjunto del público piensan igual.
En una convocatoria, alguien podría temer que una opinión crítica afectase a su futura candidatura. Por eso hay que separar esta consulta de la selección y explicar con claridad para qué pedimos su colaboración, qué recogeremos y quién tendrá acceso a sus respuestas.
La orientación de GOV.UK sobre consentimiento en investigación con usuarios explica qué información ofrecer y recuerda que participar es voluntario. La persona debe poder decidir con esa información y detener la conversación si lo desea.
Para una comprobación sencilla pueden bastar notas sobre las dificultades observadas, sin grabar por costumbre ni recoger datos personales innecesarios. Si usamos consultas recibidas previamente, habrá que revisar qué uso se explicó a sus remitentes y cómo proteger su información.
En mi artículo sobre investigación aplicada en comunicación institucional desarrollo otros métodos para trabajar con recursos limitados. La elección del método cobra sentido cuando sabemos qué decisión nos ayudará a tomar y contamos con tiempo para revisar los resultados.
Escuchar una respuesta inesperada puede llevarnos a corregir el texto demasiado deprisa. Antes necesitamos comprender qué ha ocurrido, porque una persona puede haber interpretado mal una condición, encontrar una dificultad para cumplirla o estar en desacuerdo con ella. Aunque las tres situaciones terminen en una candidatura que no llega, requieren respuestas diferentes.
En una convocatoria, un malentendido sobre los requisitos podría hacer creer a una entidad que necesita experiencia europea previa cuando no se exige. Pedirle que señale qué le ha llevado a pensarlo ayuda a decidir si conviene aclarar una frase, hacer más visible una condición o incluir un ejemplo de organización que puede presentarse.
Una barrera práctica exige otra conversación. Si una asociación entiende los requisitos y quiere participar, pero no puede adelantar los gastos de viaje, explicar mejor la convocatoria no resolverá esa dificultad económica. El equipo de comunicación tendrá que trasladarla a quienes gestionan el programa para valorar si existe alguna alternativa.
También puede haber un desacuerdo con las condiciones: una entidad comprende lo que se le pide y considera que las obligaciones son excesivas para sus recursos. Escuchar esa objeción supone valorar sus razones y explicar la decisión posterior, incluso si las condiciones se mantienen. Tratarla como una confusión nos impediría atender a lo que está planteando.
Aquí aparece también una cuestión de legitimidad: si las personas consideran justificadas las decisiones de la organización y la manera de tomarlas. Escuchar sus objeciones permite conocer esas valoraciones, pero no garantiza aceptación. La respuesta puede exigir revisar una condición o explicar por qué se mantiene, en lugar de buscar únicamente palabras más convincentes.
Estas diferencias ayudan a repartir responsabilidades. El equipo que recoge las respuestas necesita saber a quién trasladar cada asunto y cuándo podrá revisarse; de lo contrario, un informe puede describir bien un problema sin que nadie llegue a decidir sobre él.
Cuando la respuesta sea modificar un mensaje, conviene reservar una segunda comprobación con otras personas del público previsto, en condiciones similares a la primera. Así podremos observar si la nueva versión se entiende sin la explicación que ya dimos a los participantes anteriores. Esa prueba ayuda a revisar el ajuste, aunque por sí sola no demuestra que aumente la participación ni que toda la audiencia vaya a comprenderlo.
Quienes colaboraron también merecen saber para qué sirvió su tiempo. En participación pública, la OCDE recomienda explicar cómo se utilizan las aportaciones y por qué algunas no se incorporan. En una consulta sobre comunicación, podemos aplicar ese cuidado contando qué hemos cambiado y qué hemos mantenido, con sus razones. Preparar esa respuesta, igual que aplicar y comprobar los ajustes, forma parte del trabajo que debemos prever.
Hablar con algunas personas puede parecer una tarea fácil de encajar hasta que se detallan sus pasos: encontrar participantes, preparar preguntas, coordinar horarios, interpretar respuestas y reunir a quienes pueden decidir. Si el presupuesto solo contempla redactar, diseñar y difundir, ese tiempo tendrá que obtenerse aplazando otras tareas, ampliando la dedicación de alguien o revisando el encargo.
Ponerlo por escrito permite valorar el esfuerzo antes de pedirlo. También ayuda a proteger el tiempo de las personas consultadas: tiene sentido invitarlas cuando sabemos qué podremos hacer con sus aportaciones y quién se ocupará de darles continuidad.
Los términos de referencia, o ToR, describen el trabajo que se encarga y sus condiciones. Para incluir esta evaluación, necesitamos concretar la pregunta, los materiales que se revisarán, los resultados que se entregarán y el margen para aplicar cambios. La guía de NCVO para preparar un encargo de evaluación ayuda a ordenar esas decisiones.
En una propuesta para revisar una convocatoria, podríamos incluir una descripción como esta:
Antes del lanzamiento, se comprobará cómo interpretan los requisitos organizaciones con y sin experiencia en proyectos europeos. Se recogerán dudas, expectativas y objeciones para proponer ajustes en los materiales y trasladar las cuestiones que afecten a las condiciones del programa. La persona responsable del programa revisará las recomendaciones y decidirá cuáles aplicar. El calendario reservará tiempo para introducir los cambios acordados y comprobar la nueva versión.
Para convertir esa descripción en un encargo viable, faltaría acordar participantes, sesiones, idiomas, plazos y materiales incluidos. El resultado entregable podría ser un informe breve con dificultades, recomendaciones y decisiones registradas. Pedir que la evaluación produzca opiniones favorables condicionaría precisamente aquello que queremos conocer.
NCVO incluye el tiempo del personal y el análisis entre los costes que conviene prever al evaluar. En una revisión de mensajes, organizaría el trabajo en cinco partes para no dejar fuera lo que ocurre después de escuchar:
Cada parte necesita una estimación de tiempo y una persona responsable, además de los gastos externos que pueda generar. Que alguien esté en plantilla no significa que disponga de horas libres para asumirla.
El calendario debe acompañar al presupuesto. Si los materiales ya están impresos cuando llegan los resultados, cambiar una frase puede implicar una nueva tirada. Si quien edita la web tiene la agenda completa, el ajuste puede quedarse esperando aunque esté aprobado. Por eso conviene consultar al público antes de imprimir y reservar con el equipo tiempo para aplicar los cambios.
Cuando los recursos son limitados, podemos empezar por una duda que afecte a una decisión importante: quién puede participar, qué compromiso se adquiere o qué coste habrá que asumir. Acotar la pregunta permite concentrar el esfuerzo, siempre que expliquemos qué queda fuera. Revisar una versión lingüística, por ejemplo, no da por comprobadas las demás.
Si el encargo ya está cerrado, será necesario acordar cómo incorporar ese trabajo: redistribuir tareas, modificar plazos o ampliar el alcance. Para hacerlo con criterio, ayuda describir qué dificultad queremos comprender y qué dedicación requiere, en lugar de confiar en que el equipo encontrará un hueco.
Escuchar al público supone aceptar que un material en el que hemos trabajado con cuidado puede necesitar cambios. Prever esa posibilidad desde el encargo da al equipo tiempo para responder y a las personas consultadas una oportunidad de influir en algo concreto. Ahí empieza a tener sentido reservar una parte del presupuesto para comprender lo que ocurre después de comunicar.
Depende de la pregunta y de los perfiles e idiomas implicados. Una consulta pequeña puede identificar dificultades concretas, pero no permite estimar cuántas personas del conjunto del público las comparten. Si necesitas comparar grupos o calcular esa proporción, habrá que plantear un estudio adecuado a ese objetivo.
Comprender significa entender lo que se comunica; estar de acuerdo implica aceptar o compartir su contenido. Una persona puede entender las condiciones de un programa y considerarlas poco razonables. Distinguir ambas respuestas evita intentar resolver con una explicación lo que requiere valorar una objeción.
Identifica una duda prioritaria y calcula el trabajo necesario para responderla. Con esa información, acuerda si cabe redistribuir tareas, ajustar el calendario o ampliar el encargo. Una consulta más pequeña puede ser viable si conserva tiempo para analizar las respuestas y aplicar los cambios aprobados.
Muestra la nueva versión a otras personas del público previsto, con instrucciones y condiciones similares, y pídeles que expliquen qué entienden y qué harían después. Comprobar si reaparece la dificultad ayuda a valorar el ajuste; atribuirle un aumento de participación exigiría una evaluación adicional.
En tus proyectos, ¿qué cuesta más incluir en el encargo: escuchar al público, interpretar sus respuestas o disponer de tiempo para aplicar cambios? Me gustará leerte y seguir la conversación en LinkedIn.
Decir que se ha usado IA no basta. Este artículo explica cuándo declararlo, qué debe incluir un aviso útil y cómo documentar la revisión humana.
El AI Act para equipos de comunicación va mucho más allá de aprender a utilizar herramientas. Esta guía explica las obligaciones de 2026 y cómo convertirlas en criterios claros de uso, revisión y transparencia.
Explicar una decisión pública no va de sonar impecable. Va de mostrar criterios, límites y retorno para que pueda entenderse como razonable y responsable.